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雷达卡
大家好，我是珑墨。今天想和大家聊一个对技术人尤为重要的主题——技术人为什么需要具备产品思维。别急着划走，听我慢慢道来。
一、关于“开发者是否该懂产品”的思考
看到这个话题，可能有人会立刻反驳：“我只是一个程序员，写好代码就够了，产品的事轮不到我操心！”
这种想法无可厚非，专注技术本身当然重要。但我作为一名兼具前端开发与产品经验的从业者，认为除了掌握专业技能外，了解产品的定位、用户体验逻辑以及可用性设计，其实能带来不少实际价值。
拥有产品思维至少能带来以下几个方面的提升：
- 深入理解需求本质：不仅能看懂产品文档中的功能点，还能洞察背后的真实用户需求、商业模式和业务逻辑，从而在技术实现中更贴合场景。
- 主动参与产研协作：产品团队并非全知全能。如果你能基于目标用户和市场趋势提出建设性意见，不仅能优化方案，也能体现自身在团队中的不可替代性。
- 提升评估与优化能力：能够从性能、可维护性和用户体验角度出发，精准评估技术方案的可行性，并推动系统级优化。
- 反向影响产品决策：“牵制”产品并不是否定他们的工作，而是通过竞品分析、技术边界判断和用户行为洞察，协助产品调整不合理的设计。当某个功能实现成本过高时，你可以结合市场需求和技术现实，主动提出替代方案，这不仅提升了开发效率，也减轻了整个产研链路的压力。
- 增强综合竞争力：在互联网行业，单一技能越来越难支撑长期发展。具备产品视角的技术人，更容易突破职业天花板，向更高层级进阶。
当然，如果有人坚持“只管实现不管思考”的原则，那接下来的内容可能不太适合你，建议可以去看看别的文章。
二、一款成功的软件产品应具备哪些要素？
我们常问：为什么有的产品能在市场中站稳脚跟，而有的却昙花一现？
在我看来，一个真正成功的产品通常包含三个层次：
1. 核心产品
这是产品存在的根本价值，直接解决用户的刚需问题，提供核心利益。比如支付宝最初的核心功能是扫码支付，它解决了传统现金交易带来的不便（如携带困难、易丢失、找零麻烦等），同时推动了资金流转的数字化进程。
2. 形式产品
指的是核心产品得以呈现的方式或载体。它可以是App、网页、硬件设备，也可以是服务流程或交互设计。以支付宝为例，早期仅支持安卓端应用内支付，后来逐步扩展到多平台、多形态的支付方式，包括PC端、NFC近场支付、跨设备转账、面对面收款等。这些形式上的演进，都是为了提升支付的便捷性与安全性。
3. 附加产品
在核心功能基础上叠加的增值服务，目的是增强用户粘性，延长使用周期。支付宝除了支付之外，还集成了出行、理财、医保、社保查询、健康码等功能。这些附加服务让用户逐渐将其视为生活助手，进而形成依赖，也为平台创造了更多商业变现的机会。
总结来说，核心产品决定“能不能用”，形式产品决定“好不好用”，附加产品则决定“愿不愿长期用”。
三、优秀产品经理的关键能力：用户思维与痛点思维
在互联网公司中，产品的成败往往决定了企业的生死。而一个好的产品，绝不是基于个人喜好或技术炫技打造出来的，必须根植于真实的市场需求。
这就要求产品经理必须深入了解客户所处的行业背景，否则很难做出真正解决问题的产品。
1. 用户思维：站在掏钱的人角度看世界
真正的用户思维，是彻底放下自我认知，完全代入使用者的角色去思考。毕竟，最终买单的是用户，不是你。
举个例子：当你买车时，虽然所有车都能解决出行问题，但你会比较保险年限、排量大小、安全配置、刹车性能、雷达系统、ABS防抱死等功能。经过多方对比后才决定购买哪一款。这就是典型的消费者决策过程。
因此，在做产品设计时，我们也应秉持“货比三家”的心态，深入挖掘用户的选择逻辑。
2. 痛点思维：看见冰山之下的真实需求
用户表面提出的需求，往往只是冰山一角。真正驱动他们行动的，是那些未被言明却强烈存在的“痛点”。
所谓痛点思维，就是聚焦于用户在生活中感到不满、困扰甚至痛苦的具体场景，并以此为出发点进行创新思考。
比如设想这样一个情境：一位医生面临医疗器械缺失的问题。假设某人动作过快，一拳打骨折了鼻梁（啪的一下很快啊），患者疼痛难忍。此时医生急需一种鼻梁矫正器来处理伤情——这就是一个明确的医疗痛点。
这个矫正器解决了“如何固定鼻骨”的问题。但矫正之后呢？还需要测量仪器检测血流、气流是否通畅。再往后，患者看了韩国明星后产生审美需求，想要高挺鼻梁，于是催生出玻尿酸注射、自体脂肪填充、硅胶假体植入等一系列整形产品。
由此可见，每一个显性需求背后，都可能隐藏着更深的潜在需求链条。软件产品同样如此：我们不仅要解决当前可见的问题，更要预判后续可能衍生的新需求，提前布局产品路径。
在进行软件产品设计时，尤其是面向B端的产品需求调研，直接询问用户“你有什么需求”其实并不能真正获取有效信息。这种做法更接近于收集产品使用后的改进建议，而非挖掘深层次的真实需求。产品经理的核心工作之一，正是持续地识别、分析和满足各种来源的需求——来自用户的、上级的、团队的，甚至是自身的。
那么，究竟什么是“需求”？
需求的本质，是在特定业务场景下，某个角色在执行某项任务时，由于现有方式无法完成、效率低下或过程痛苦而产生的缺口。找到这个“办不到、办不好、办得累”的节点，深入探究其背后的原因，才是发现“痛点”的关键。而痛点的另一面，其实就是未被满足的需求。进一步思考：这些需求中，哪些可以通过数字化手段来解决？经过这样层层剖析和筛选后得出的结论，才算是真正意义上的产品需求——至少是狭义层面、可落地的产品需求。
本文不探讨广义上的社会或心理需求，因为那对产品设计缺乏直接指导意义。所谓“深挖需求”，归根结底就是深入理解业务本身。
值得注意的是，一个功能是否“好用”，并不是由产品经理或老板说了算，而是由最终使用者——用户来评判的。用户之所以觉得某个功能好用，是因为它恰好契合了他们在当前管理规范和工作流程下的实际需要。一旦组织的管理制度或操作流程发生变化，原本高效的功能可能变得不再适用；相反，某些曾被认为鸡肋的功能，也可能因环境变化而焕发价值。
因此，必须建立场景思维：将自己完全代入用户的使用情境中去思考问题，避免脱离现实空谈设计。真正的洞察来源于实地调研，从群众中来，到群众中去，亲身体验才能看清现象背后的本质。
同时，还需具备数据思维：关注成本结构、用户满意度评分、复购率、客户投诉内容，以及用户画像中的性别分布、价格敏感度等变量。这些数据是判断需求优先级和验证产品效果的重要依据。
此外，迭代思维不可或缺。永远不要对自己的产品感到完全满意，应始终保持优化和进化的意识。同时，培养商业思维，不仅仅以产品经理的身份思考功能实现，更要站在运营者的角度，把握市场趋势与盈利模式。这几种思维方式共同构成了优秀产品人的底层能力体系。
要学会系统化地进行需求的调研与分析。重点包括两类调研：竞品调研与用户调研。核心原则是：迎合用户习惯，而不是试图强行改变他们。
接下来是产品落地的关键步骤：绘制原型图、撰写PRD文档、梳理并画出清晰的业务流程图，并严格把控项目的关键里程碑。
然而现实中，有些产品经理并不重视原型和流程图的绘制。有人直接跳过流程图就开始做界面原型；有人仅用文字描述需求交给开发；更有甚者，让开发人员自行参考某个网站，“先做出来再改”。这种做法极易导致产品逻辑不严密，在开发过程中频繁出现漏洞，尤其对前端开发影响显著。
如果仅靠文字传达交互细节，缺乏高保真原型的支持，开发者难以身临其境地理解用户体验路径，协作效率会大幅下降，沟通成本急剧上升。
产品原型和业务流程图的作用，就如同建筑施工前的设计图纸。试想盖一栋房子，如果不提供图纸，只靠口头指挥：“左边加块砖，右边搭个梁”，随着结构复杂度提升，终有一天整栋建筑会因逻辑错乱而坍塌。
另一方面，客户在选择供应商时往往货比三家。如果你只能提供文字文档，而无法展示可视化原型和流程逻辑，无疑会削弱自身竞争力。
对于B端系统而言，若长期忽略业务流程图的绘制，随着版本不断迭代，部分业务模块的状态流转将变得模糊不清。研发团队真正关心的不仅是界面美观程度，更重要的是清楚掌握产品的业务逻辑——只有理清这一点，才能确保产品真正帮助用户提效，让他们在实际工作中感受到顺畅与便捷，从而持续保持对产品的兴趣与依赖。
因此，想要设计出有价值的功能，前提一定是彻底搞懂业务本质，预判其未来演变方向，并从中抽象出通用性强、可扩展的解决方案。那些收到用户反馈后不做任何分析就直接动手设计功能的行为，实属草率。更不可取的是连原型都不画，连自己都没理清交互逻辑，就贸然推进开发。
关于画原型和业务流程图的利弊：
B端产品不一定要求每个页面都达到高保真水平，但对于核心且复杂的交互环节，高保真原型仍是必要的。特别是在智慧型管理系统中，视觉化表达远胜于纯文字说明。画得越真实，越能快速暴露潜在问题，提升开发协同效率。随着项目进入高阶阶段，时间和资源投入加大，原型甚至承载了战略意图和商业化可行性的表达功能。因此，绝不能轻视原型的价值。就像练就了一身肌肉之后，难道就可以停止锻炼了吗？显然不是。
当然，也存在可以省略原型绘制的情况：前提是已有明确可参照的设计图，并详细标注出差异点；或者产品经理自身具备极强的需求解读能力、业务洞察能力、完整的产品思维以及推动项目闭环的能力，能够在脑中完成逻辑推演，从而更快验证策略方向。
最后总结一点：技术人员不应将视野局限于技术本身，除非你立志深耕某一技术领域。否则，应当把目光投向更高层次的产品层面，主动关注市场需求，挖掘真实痛点，全面提升综合能力。回顾每一个成功的互联网创业者，哪一个不是从打造一个有价值、实用性强的产品起步？即便如今互联网红利期已过，追求财务自由与事业成就的愿望依然值得坚持。
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