发帖
雷达卡
当前建筑行业下行，项目利润越做越薄，管理稍一松懈就可能白干。
许多施工企业发现，项目团队年初定的目标“触手可及”，年底考核却总能“平安过关”，但项目延期、成本超支等问题总在年终汇报时才集中爆发。
某建筑装饰公司的王总正为此头疼：团队连续两个项目延期，但季度考核全是“优秀”，问题究竟出在哪？
表面是员工“不思进取”，根源是绩效考核机制给了团队“躺平”的安全感——目标可以自己往低了定，过程没人细究，评价全凭领导感觉。这套“老好人”机制，正在默默侵蚀企业的利润和竞争力。
华恒智信项目组受邀为该公司深入调研后发现主要是三个核心问题：
经过深入剖析，我们发现核心问题集中在三个机制层面，形成了“目标制定-过程管理-结果评价”的失效链条：
1. 源头失效：目标“只求达标，不求挑战”
大家心照不宣：目标定高了，完不成影响奖金和位子；定低了，轻轻松松就能完成。于是，目标制定变成了“摸着头顶”的保守游戏，完全失去了牵引团队挑战更高业绩的战略意义。
2. 动力脱节：考核“秋后算账，过程失控”
一年只考一次，等于对长达数月的项目过程“放羊”。问题像滚雪球，等到年底考核时才暴露，早已错过最佳解决时机。这种模式既无法及时纠偏，也让考核结果严重失真。
3. 底线失守：评价“领导感觉，关系大于业绩”
员工表现好坏，全凭项目经理的主观打分。严领导手下无“高绩效”，宽领导手下皆“好人”。这直接导致员工心思从“琢磨事”转向“琢磨人”，公平感尽失，团队氛围受损。
针对该公司的问题华恒智信提出三个解决思路：
要打破僵局，必须打出一套“目标分层、过程盯紧、评价拉平”的组合拳。
第一招：目标分三级，激励差异化
引入“三级目标制”。把年度目标拆解为 “最低目标”（保饭碗）、“考核目标”（拿奖金）、“挑战目标”（挣大奖）。明确告知团队：“最低目标”是红线，完不成要追责；“考核目标”是基准，达成可获标准激励；“挑战目标”是擂台，超额完成对应高额奖励。
把企业战略压力转化为团队的进取动力，让“敢挑战、冲高峰”的团队获得超额回报，从根本上改变“躺平”的收益逻辑。
这里的关键在于三级目标之间科学的梯度比例和与之匹配的激励系数设计。梯度太小没吸引力，太大像画饼；激励系数不合理，要么企业成本失控，要么团队觉得不值。这需要基于历史数据和行业标杆进行精密测算。
第二招：考核看过程，记录月月清
变“年度考核”为 “月度记录、季度评价” 。每月不正式打分，但必须记录关键节点成果、成本数据、问题清单。每季度基于这三个月的事实记录进行复盘和预评价。
将管理动作从“救火”变为“防火”。领导能及时发现问题介入指导，团队也清楚“过程都留痕”，不敢松懈。确保工作始终在可控轨道上运行。
如何设计这些过程记录的关键指标与数据采集口径，确保既能反映真实进展，又不过多增加基层填表负担，是落地成败的关键。这需要对各类项目业务流程进行深度梳理。
第三招：评价靠数据，校正保公平
1. 量化指标：将“工作完成情况”等模糊评价，转化为 “工期延误天数”、“成本节约率”、“客户验收一次通过率” 等可量化、可验证的指标。
2. 结果校正：引入 “评价结果校正系统” 。承认不同项目经理打分有严有宽是人性，但系统可以通过算法，将全公司项目成员的成绩放在同一把尺子上进行排名和校准。
建立“数据说话、同一标尺”的公平文化。让员工的每一分努力都被客观衡量，让优秀人才脱颖而出，彻底杜绝“会干的不如会说的”。
如果您的项目型团队也正面临“目标没压力、过程看不清、评价靠人情”的困境，关注我们，下期将深入拆解“三级目标”的具体设定案例与激励方案设计模板！
京公网安备 11010802022788号
