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雷达卡
2025年9月10日，罗永浩的一条微博将西贝置于舆论的风暴眼，至今西贝仍处在黎明前的“至暗时刻”。一句对预制菜的质疑，如投入静湖的巨石，在随后的100天里，让这家拥有37年历史、300多家门店的中式正餐连锁品牌，经历了其创始人贾国龙口中“创业以来最大的危机，没有之一”，一场关乎生死存亡的极限压力测试就此展开。 从最初的强硬回应到面向社会、顾客全面认错道歉，从连夜复盘产品到一系列“刮骨疗伤”式的整改——产品现做、大规模降价、员工涨薪、食安置顶……西贝在舆论的巨浪中开启了一场轰轰烈烈的“百天自救”。
然而，当短期急救措施逐步落地，客流经历起伏，一个更根本的问题浮出水面：在消费预期转弱、行业竞争白热化的今天，曾经以规模为目标的西贝，未来的事业理念将发生根本改变。
压力之下，自救行动以“天”为单位推进。一切从顾客最关心的从产品现制调改开始。
9月底前，西贝完成了第一波十余道产品调改：饺子现包、羊肉串现穿、鸡汤现熬、肉酱现炒…这对于一个拥有超300家门店的正餐后厨体系而言，意味着供应链与操作流程的巨大挑战。
“效率变低了，其实标准化程度也变低了，但顾客满意就是对的。”西贝的一位内部人士坦言，“比如在门店现熬鸡汤，稳定性确实不如中央厨房；手工穿羊肉串，也难有机器滚揉的均匀嫩度。”
第二步是大幅进行菜品降价，回应顾客“贵”的吐槽。西贝菜单约有近60道菜品，西贝决定在10月1日对菜单上30余道菜品进行了系统性调价，平均降幅约20%，牛大骨、烤羊排、羊肉串等核心菜品均在其中。
第三步是“自罚式”请客，从9月底开始一场“请客吃饭”式的顾客召回计划启动：从“到店任意消费送百元代金券”，到“买50送50”，再到外卖平台的每日半价菜。或许从西贝角度而言，在顾客面前尽诚意的方式之一便是足够真诚的“请客”，只要在顾客面前交够“罚款”，顾客也许还会回来。
第四步一线全员涨薪。早在9月12日，西贝就决定为一线员工每人每月增发500元津贴。12月，公司又投入资金升级全国员工宿舍每人按500元配置升级。这一决定也在11月被爆出并迅速登上热搜获得一片好评。或许骂西贝的并不一定是西贝顾客，但夸西贝涨薪的一定是共情了的打工人。
这一系列组合拳，伴随着巨大的代价。在营业额一致的情况下，西贝的人力成本占比从原来的25%攀升至超过30%。为引流推出的优惠力度巨大，毛利率进一步下滑。内部人士直言：“现在肯定是亏钱的，现金流压力很大。”显然，西贝还没走出自己的至暗时刻。
多重压力下的增长困境
西贝落得如此境地，并非一日之寒，而是多种因素交织作用的结果
首先是定位模糊与价格争议。西贝早期定位“西北菜”获得成功，但随后品牌升级为“西贝莜面村”又变更为“西贝”，品牌定位的频繁调整导致消费者认知模糊。
更关键的是，西贝人均消费从早期的60-80元逐步提升至100-120元，被消费者贴上“价格偏高”的标签。社交媒体上“西贝价格贵”的讨论不绝于耳，性价比问题成为品牌发展的显著障碍。
事实上，针对西贝“贵”和“预制”的质疑，并非因罗永浩而起，只是在此次舆论危机中被明显地暴露出来了。
西贝的高客单价与其长期聚焦“家庭消费”、主打高品质食材的路线相关。西贝过去乘着购物中心的东风崛起，但当餐饮趋势转向下沉市场、连锁加盟和万店模型时，西贝却另辟蹊径靠着专业儿童餐、有机食材等另辟蹊径获得新的市场定位。
而在消费趋于谨慎的背景下，这种“垂直细分市场的消费升级”与大众市场的“消费降级”之间，产生了巨大的认知鸿沟。
这迫使西贝重新审视增长逻辑。西贝此前的愿景是——“全球每一个城市每一条街都开有西贝”——如今已被内部放弃。新的共识正在形成：接受一定程度的规模收缩，会关闭部分盈利不佳的门店，尤其是受冲击更大的南方市场，追求成为一家“美好餐厅”，而非庞大的餐饮帝国。
其次是扩张节奏失控。
在资本助推下，西贝加速扩张步伐。2016年9月，西贝旗下首个快餐项目“燕麦面”开张，并且宣布要在4年内开出1000家门店；但遗憾的是，仅仅到了2016年年底就被主动叫停了。
2017年7月，西贝燕麦面运营公司名称变更，并发布新快餐品牌“麦香村”，对外称要在2017年底前开设21家店，3年计划开店1000家。历史惊人的相似，三个月后，该项目同样被宣布终止。
但到了2023年，贾国龙又重新定了一个目标：2030年开1000家店，国外300家。贾国龙中国堡目前开了50家店，还在初期。”贾国龙曾对外界表达过强烈的拓店想法。
然而，过快增长带来了一系列问题：门店选址质量参差不齐、新店人才培养跟不上、区域市场调研不足导致水土不服。尤其在二三线城市，西贝的高客单价与当地消费能力不匹配，导致部分门店长期处于亏损状态。
贾国龙表示，目前西贝的客单价是75元左右，较之前降了20%，已降价的菜品不会再涨价。2026年1月，门店生意同比下滑50%。
最后则是供应链压力加剧。
西贝引以为傲的供应链系统在规模扩张后面临挑战。随着门店数量增加，中央厨房和物流体系承受巨大压力，部分偏远门店的食材新鲜度和供应稳定性受到影响。
西贝以“地道西北味”和“手工制作”为卖点，如莜面鱼鱼的搓制、羊肉的特定烹调，本质上依赖复杂工艺与新鲜食材。为支撑全国数百家门店的快速扩张，西贝建立了重资产的中央厨房体系。
然而，问题随之而来，标准化与品质的平衡被打破。中央厨房的深加工（如预调味、半成品冷冻）虽保障了出餐效率与基础口味，却不可避免地削弱了现做的“锅气”与食材的鲜活感。招牌菜口感趋于工业化，与品牌宣传的“民间”手工感产生差距，导致核心体验稀释。
同时，为维持西北特色，西贝坚持使用特定产区的牛羊肉及杂粮，这类食材成本高、波动大。在门店高速扩张期，供应链未能通过规模效应有效压降成本，反而因物流半径扩大、库存管理复杂化，导致损耗与物流费用攀升，侵蚀了本已受压的利润空间。
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