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如何进行薪酬体系设计？
——华恒智信国有金融机构行业下行期实践案例解析
【客户行业】金融行业；国有企业
【问题类型】薪酬体系优化
【客户背景】
某公司是由地方国资委控股的专业金融机构，主要面向企业及个人提供小额贷款服务，公司成立以来，依托国企背景的公信力和规范的风控流程，在区域市场积累了稳定的客户群体，成为当地金融行业的重要企业。
然而，自疫情爆发后，宏观经济下行压力持续加大，金融行业整体陷入增长乏力的困境，该公司也遭遇了前所未有的发展瓶颈。从外部环境来看，经济增速放缓导致企业经营压力增大，市场主体的融资需求明显萎缩，尤其是中小微企业的生存状况恶化，使得贷款客户数量大幅减少，且客户质量普遍下降，还款能力和还款意愿均受到影响。同时，国家为了减轻企业负担，推动实体经济发展，持续推行利率市场化改革，贷款基准利率逐年下调，导致小额贷款公司的利差空间不断收窄，盈利能力受到严重冲击。
在这样的大环境下，公司还面临着来自银行机构的直接竞争压力。此前，银行的贷款业务主要集中在大客户和大额贷款领域，对小额贷款市场涉足较少，这为小额贷款公司留下了一定的生存空间。但随着市场环境的变化，国有银行开始调整业务策略，逐步下沉市场，开展小额贷款业务。凭借更低的资金成本、更广泛的网点覆盖以及更简化的审批流程，银行在小额贷款市场上的竞争力显著增强，迅速抢占了一部分市场份额，对该小额贷款公司形成了强烈的挤压。原本属于小额贷款公司的客户，尤其是一些资质较好的小微企业和个体工商户，纷纷转向银行申请贷款，导致公司的业务量大幅下滑。
外部环境的恶化直接影响了公司的经营业绩和员工收入。作为国企控股企业，公司需要接受上级单位的严格考核，考核指标包括贷款发放额、净利润、不良贷款率等。在经济下行和市场竞争加剧的双重影响下，公司多次未能完成上级单位下达的考核目标，导致绩效工资总额被缩减。员工的收入随之下降，与往年相比，同等工作强度下的收入明显减少，变相的 “降薪” 引发了员工的普遍不满。业务人员之间的收入差距也变得十分悬殊，部分业绩较好的业务人员每月能拿到两万元左右的收入，而一些业绩不佳的业务人员每月收入仅数百元。更严峻的是，上级单位核定的薪酬总额较往年大幅下降，如何在薪酬总额受限的前提下，优化薪酬分配机制，激发员工的工作积极性，成为公司管理层亟待解决的核心问题。为了摆脱困境，公司经过慎重考虑，决定邀请华恒智信的专家团队介入，对现有的薪酬体系进行全面优化。
【问题分析】
华恒智信项目组深入该公司开展调研，通过与高管层、部门负责人、客户经理及职能人员的深度访谈，结合薪酬数据与业务指标分析，发现该公司薪酬体系存在以下突出问题。
一、个人薪酬与公司整体目标脱节，总额管控失效
项目组调研了解到，公司现行薪酬体系中，客户经理的提成收入仅与个人业绩挂钩，遵循 “卖多少提多少”的原则，与公司整体目标完成情况及薪酬总额没有直接关联。这种“上不封顶”的提成模式，在业务繁荣时期并未显现出明显的弊端，但在行业下行期，其负面影响逐渐凸显。部分业绩突出的客户经理提成占比过高，导致剩余人员的分配额度严重不足。此外，当公司未完成上级考核目标导致薪酬总额下调时，缺乏有效的联动机制，只能采取“一刀切”的方式降薪来维持总额平衡，这严重挫伤了员工的工作积极性。
二、薪酬分配缺乏业务导向性，与战略转型需求脱节
公司薪酬体系对不同业务类型未设置差异化的激励标准，导致薪酬分配与战略转型方向严重背离。在现有薪酬模式下，业务人员更愿意开发单笔金额大的传统贷款业务成为薪酬回报更高的选择，而公司战略重点发展的小额分散业务，因单笔金额小，在相同时间精力投入下，薪酬回报明显偏低，导致客户经理普遍缺乏开展小额业务的动力。同时，对于逾期清欠这类与公司资产质量密切相关的关键业务，薪酬体系中未设置专项激励，清收工作的薪酬回报与日常贷款业务存在显著差距，使得员工对清欠工作重视不足，导致业务结构难以适应战略转型需求，制约了公司在行业下行期的抗风险能力。
三、职能部门 “搭顺风车” 现象突出，内部公平性受损
项目组经过调研了解到，职能部门的固定工资占比高，与公司整体效益简单挂钩，缺乏对个人工作业绩的量化考核。在业务繁荣期，职能部门能够随公司效益的增长获得稳定的收入；但在薪酬总额下降期，其薪酬调整与业务部门同步，却由于缺乏个人考核依据。这种 “干好干坏差不多” 的现象，不仅削弱了职能部门员工的工作积极性，也破坏了公司内部的薪酬公平性。
四、薪酬调整缺乏弹性机制，总额与个体收益失衡
公司薪酬发放长期遵循“业绩定提成、职级定基薪”的固定模式，当上级核定的薪酬总额与按业绩计算的应发薪酬出现缺口时，缺乏科学合理的调节机制。近一年来，由于业务下滑，应发薪酬总额多次超出上级核定额度，公司只能临时决定全员降薪，但这种 “平均主义” 的调整方式，既没有体现对高绩效员工的激励，也没有有效压缩低绩效员工的薪酬空间，反而加剧了“多干少得、少干不少得”的矛盾，进一步削弱了薪酬体系的激励作用。
【解决方案】
针对上述问题，华恒智信项目组结合国有金融机构的管理特点及行业下行期的实际需求，设计了以下优化方案：
一、建立 “公司目标—部门绩效—个人业绩” 三级联动的薪酬核算机制
在公司层面：项目组建议，将上级核定的薪酬总额与公司年度经营目标挂钩，设定目标完成系数。若年度目标完成率未达预期，薪酬总额系数相应下调，全员薪酬按此系数折算；若完成率超出预期，系数相应上浮，总额也随之增加。
在部门层面：根据各部门的职能定位，设定差异化的考核指标，业务部门侧重贷款额与收益率等指标，风控部门侧重不良率控制等指标。部门绩效系数与公司目标完成系数相乘，作为部门薪酬总额的分配依据。
在个人层面：个人薪酬按照工资基数与公司目标系数、部门绩效系数、个人绩效系数挂钩的方式核算。并通过积分方式与总额整体挂钩，实现个人收入与公司、部门、个人三级目标的深度绑定，更精准地反映员工的多层级贡献。
二、实施差异化提成政策，强化业务战略导向性
按业务类型设定阶梯式提成比例：提高小额贷款业务的提成比例，保持中型贷款业务提成比例基本不变，降低大额贷款业务的提成比例。通过这种差异化的提成比例，引导客户经理更多地关注小额贷款业务，推动业务结构向“小额、分散”转型。
同时，加大逾期清欠业务激励：对成功清收逾期贷款的人员给予专项奖励，明确奖励计提比例，并向直接参与清收的客户经理倾斜，形成 “谁清收、谁受益” 的激励机制，提高员工对逾期清欠工作的重视程度。设立“战略业务专项奖”：每月评选小额贷款业务表现突出的客户经理，给予额外奖励；对全年小额贷款业务占比达到一定标准的业务部，发放部门奖金。通过这些措施，进一步强化对战略业务的激励导向。
三、优化职能部门薪酬分配，打破 “搭顺风车” 格局
调整职能部门薪酬结构：降低固定工资占比，提高绩效工资在薪酬总额中的比重，将绩效工资占比提升至 30% 左右。绩效工资的核定不再仅与公司整体效益挂钩，而是结合部门职责和个人工作内容，建立与工作成果相匹配的薪酬计算方式。例如，风控部门员工的绩效工资与贷款审批质量、不良贷款控制效果等具体工作成果关联，财务部门员工的绩效工资与资金管理效率、财务报表准确性等工作成效挂钩。
拉开职能部门内部薪酬差距：根据员工的工作表现和贡献大小，制定差异化的薪酬标准。对于工作表现优秀、为部门和公司做出重要贡献的员工，给予较高的绩效工资；对于工作表现一般、未达到工作要求的员工，相应降低其绩效工资。通过这种方式，打破职能部门薪酬分配中的 “平均主义”，让薪酬真正体现个人价值。
建立薪酬与服务评价挂钩机制：将业务部门对职能部门的服务评价纳入薪酬分配依据，每季度由业务部门对职能部门的服务质量、响应速度、协作效率等方面进行评分，评分结果按一定权重影响职能部门员工的绩效工资。通过这种方式，促使职能部门员工提升服务意识和工作效率，更好地支持业务开展，同时也让职能部门的薪酬与业务部门的满意度相关联，增强内部协作的紧密性。
四、构建“系数制”的弹性薪酬管理机制
实施“超额累进系数”调节：根据应发薪酬超出基准的比例，确定不同的下调系数，对全员薪酬进行相应下调。下调部分纳入 “薪酬调节池”，待后续月份应发薪酬低于基准时，按原系数补发给员工。
对超额完成任务的客户经理设置 “封顶 + 递延” 机制：当单个客户经理月度提成超出部门人均提成一定倍数时，超出部分的一定比例递延至季度末发放。若季度内其贷款不良率未超标，则全额发放递延部分；若出现不良贷款，则按不良率比例扣减递延金额，既控制短期总额支出，又强化风险约束。
【华恒智信总结】
在行业下行与总额管控的双重压力下，国有金融机构的薪酬体系必须从 “粗放式激励” 转向 “精细化管控”。本项目中，该金融公司通过构建三级联动的薪酬核算机制，实现了个人收入与公司目标的深度绑定；通过差异化提成政策，引导业务结构与战略转型匹配；通过优化职能部门薪酬分配，打破了 “搭顺风车” 的固化格局；通过弹性调节系数机制，平衡了总额管控与个体激励的矛盾。
华恒智信专家团队结合多年服务国企的经验认为，国有金融机构的薪酬改革需把握三个核心原则：一是“联动性”，确保个人、部门与公司目标同频共振；二是“导向性”，通过差异化政策引导资源向战略重点倾斜；三是“弹性”，建立总额与个体收益的动态调节机制。唯有如此，才能在复杂多变的市场环境中，既守住国企管控底线，又充分激发员工活力，实现企业与员工的共生共赢。
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