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雷达卡
【客户行业】通信行业
【问题类型】职级体系设计
【客户背景】
某大型通信公司是集设计、生产、运营、维护、销售于一体的综合信息服务商，旨在向客户提供综合的信息化解决方案和专业化的通信服务。该公司已积累了较为丰富和领先的行业经验，随着技术的发展，公司还不断拓展新的业务领域，如云计算、人工智能、物联网等，业务规模逐年扩大。
随着公司规模的不断扩大和业务领域的深入拓展，上级对该公司的期望日益提高，明确提出了向大客户转型的战略目标，并指引公司走向市场化经营的道路。然而，在迈向这一新阶段的过程中，公司遇到了一系列基础性的管理挑战。公司领导观察到，员工普遍存在着较为安逸的状态，工作积极性未能充分发挥。许多员工因多年的工作积累，职级较高、基础工资优厚，即便在不太努力的情况下也能获得相对满意的收入，使公司形成了一种论资排辈的内部文化。为激发员工的工作热情、推动公司改革发展，公司领导开始寻求变革之道。经高层领导多次深入讨论与权衡，公司决定邀请专业的第三方机构——华恒智信，来帮助诊断并解决职级体系中存在的问题。华恒智信以其专业的视角和丰富的经验，为公司量身定制一套更加合理、科学的职级体系，助力公司更好地适应未来市场的竞争与挑战，实现可持续发展。
【问题分析】
在项目开始后，北京华恒智信人力资源咨询公司项目组深入企业进行了调研，了解到目前公司在前期快速发展中，没有及时完善规范的管理基础，在基础性的职级晋升流程、职级管控等工作方面没有及时优化。经过调研分析，公司目前主要存在如下关键问题：
一、晋升条件较为单一，内部存在论资排辈现象
项目组调研发现，该公司当前的晋升条件相对单一，内部晋升体系存在较为明显的论资排辈现象。职级晋升主要依赖于绩效考核结果——员工若表现优秀则有机会晋升2档，表现良好则晋升1档，当员工累积满7档时即可晋升至更高一级。这种晋升模式虽设定了比例限制，但本质上仍意味着只要员工在公司服务时间足够长，便有可能顺利晋升，而无需考虑其他因素或展现更多综合能力。
这种晋升方式极大限制了年轻、有潜力、有能力的员工的晋升机会，使其难以在短时间内获得足够的晋升资格，既挫伤了积极性，也可能导致人才流失。其次，员工普遍认为晋升是时间的函数而非能力和贡献的体现，久而久之缺乏足够的动力去追求卓越或主动寻求新挑战。此外，目前晋升过度依赖绩效考核结果，而在定性打分为主的考核方式下，评价者的主观偏见和个体差异可能影响评价结果的公正性和准确性，削弱了绩效考核的有效性，还可能引发员工之间的不信任和矛盾。
二、人员晋升后缺乏下降机制，能上不能下
项目组调研发现，该公司员工晋升体系存在一个显著问题：晋升后缺乏相应的下降措施。随着时间的推移，越来越多的员工堆积在高职级岗位上，即使工作表现与晋升前相比没有明显提升，不仅未能为公司带来额外价值，反而对运营和发展产生了不利影响。
由于缺乏职级下降措施，公司难以有效筛选出真正符合要求的优秀人才——员工即使表现平平也能继续留在高职位上，限制了公司人才库的扩大和优化。同时，一些原本不适合晋升的员工被提升到较高职级，因缺乏必要的技能、经验或能力而无法胜任新职位，影响工作表现和团队运作。此外，当员工意识到晋升后即使工作表现不佳也能保持职位并获得加薪时，可能陷入舒适区、丧失自我提升的追求，缺乏进取心和动力，对公司的进步和发展贡献更少。
三、职级管控不够严格，确定职级和调整职级较为随意
项目组通过访谈了解到，目前该公司在职级管控方面存在明显的不严格和随意性。职级与岗位直接绑定，导致不同岗位之间的职级差异较大。当各部门招聘新员工或设立新岗位时，出于调动积极性或满足期望的考虑，往往倾向于要求人力资源部提高岗位职级。这种做法短期内可能确实能够激发积极性，但长期来看却给公司的职级体系带来了严重的混乱。
长此以往，可能导致员工对职级的认知产生偏差，将职级视为衡量自身价值和能力的唯一标准，而忽视实际工作中的表现和贡献。职级的随意提升还可能对薪酬体系产生冲击——由于职级与薪酬直接挂钩，导致薪酬体系的失衡和不稳定。
【华恒智信解决方案】
通过深入的分析和调研，针对以上几个方面的问题，华恒智信顾问专家团队提出了以下三个解决方案：
一、提高晋升门槛，加大管理要求
为优化晋升体系并打破内部论资排辈现象，项目组提出提高晋升门槛，确保员工在晋升前达到更高标准，不仅是为了保证晋升的公平性，更是为了确保每位晋升的员工都具备足够的能力和素质胜任更高一级的职位。
在新的晋升体系中，不能仅仅依赖考核成绩作为唯一晋升依据，需要更加全面地评估员工的能力素质，包括沟通能力、决策能力、目标完成情况、团队协作情况、管理改进建议、下一季度工作计划等。此外，员工是否积极参与培训、是否具备培养后备人才的能力、是否参与过重大项目等因素也应纳入考虑范围。
通过引入这些新的评估标准，确保晋升基于员工的多方面能力和实际贡献，而非仅基于年资或其他非能力因素。这样的晋升体系将激励员工不断提升技能和能力，为公司做出更大贡献，同时明确的晋升标准也有助于提高晋升过程的公正性和透明度。
二、引入能力复评机制，确保人员能上也能下
为解决晋升后“能上不能下”的问题，项目组提出引入能力复评机制。该机制的核心是：员工在晋升后，每两年需接受一次独立的、全面的能力评估，不仅关注在晋升岗位上的工作表现，还对其能力、潜力及与职位的匹配度进行深入分析。
在复评过程中，如发现员工未能达到与晋升岗位相匹配的标准，公司将其调整回原岗位或根据实际情况进行其他合适安排，确保人员配置始终与员工的实际能力和职位要求保持高度一致，有效避免员工晋升后因能力不足而无法胜任新岗位的情况。通过定期的独立评价，公司可及时发现问题并采取相应措施，同时提高整体运营效率——通过将员工能力与职位要求进行匹配，更加精准地配置人力资源，实现最大化利用。
三、强化管控，评聘分开，岗位职级与任职资格挂钩
针对职级管控不够严格、定级和晋升存在随意性的问题，项目组提出了改进建议：首先，强化职级管控，确保岗位职级与任职资格紧密相连。任何岗位职级的设定不能仅凭个人意愿或人情关系，而必须基于明确的条件和任职资格。每个岗位应有对应的职级范围，只有当员工满足这些条件并经过评估确认后，才能提升其岗位职级。
此外，实施评聘分开原则——即使员工能力确实达到某个职级的要求，也不能直接晋升其职级，应由公司确定部门内是否有相应的岗位需求、人才结构需求及是否适合当前业务需要。如果部门没有该岗位、业务不需要更多高级人员，即使员工能力再强，也要避免随意提升其职级。这一做法有助于确保职级晋升更加合理公正，避免因人情关系或其他非能力因素导致的职级随意提升。
【华恒智信总结】
职级晋升制度建设是人力资源管理基础工作之一。在本次项目中，随着该公司的不断发展，职级晋升不合理引发了一些问题，比如晋升条件单一，内部存在论资排辈情况，晋升成为变相的熬年限；员工能上不能下，导致很多晋升上去的员工没有给公司带来额外的贡献；职级管控不严格，较为随意。针对这些问题，华恒智信项目组提出提高晋升门槛，加大管理要求；引入复评机制，确保员工能上也能下；强化管控，评聘分开，岗位职级和任职资格挂钩，以支持集团搭建合理的晋升结构。
北京华恒智信人力资源咨询公司在长期开展基础管理规范工作的过程中，经过扎实的理论研究、实践经验，建立了“6T管理诊断模型”“三级五角色评价”“人力资源管理PCMM评价体系”等工具模型，解决了多家公司在工作分析、管理诊断方面的难题，多次获得客户的高度认可。
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