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【导读】
电网公司是资产密集和资金密集型的企业，物资管理的好坏直接影响电力生产安全、建设成本及工程建设进度，而且会直接暴露出计划管理、财务管理、工程管理中的薄弱环节。
【客户评价】
为实现企业战略目标，我公司进行了多次物资管理模式改进，但模式改进之后又引发了新问题，包括物资成本逐渐增加、资源频繁浪费。为了解决这些问题，我们诚邀华恒智信进驻企业，为我们解决难题。
华恒智信咨询专家进驻企业以来，按照我公司管理需求，组织开展了大量前期访谈、问卷调查、资料收集和分析、培训与研讨等工作。项目组专家凭借专业优势和丰富咨询实战经验，对我公司进行了人力资源管理诊断，并提出了具体可行的实施方案。
专家提出的以信息化为依托、打造大集中式物资管理模式，对企业实现以全寿命周期为物流主线的物流成本和电网建设成本管理、实现电网资源的物资流、信息流、价值流的有效合一的集约式管理具有重要价值和作用。
最后，再次对贵公司项目组专家敬业、专业、认真、务实的辛勤工作和令人满意的工作成果表示感谢！
【客户行业】电力行业
【问题类型】电力企业物流管理模式
【客户背景】
D电网公司是南方电网的全资子公司，主要经营电网投资、运行维护、电力交易与调度、电力营销以及电力设计、施工、修造、科研试验、物资等业务，统一规划、统一建设、统一管理所在省份的电网并依法对所辖电网及并网电厂实施统一调度，负责电网安全、稳定、经济、优质的运行。该公司直接管理全省30多个地市供电企业，以及电力调度、通信、设计、基建、物资供应、科研、学校等共40余家企事业单位，直管约70个县级供电企业，代管近30个县级供电企业。
【现状问题】
本着建设"经营型、服务型、市场化、现代化"电网企业的战略目标，物资管理模式不断进行改进，大致分为两个时期。
第一阶段：物资科管理模式（2005年以前）。最初负责物资管理的单位是物资科，不具备独立采购权限，财务也未独立核算，仅是电网局下属的一个科室。此阶段主要任务是加快电网建设、改善电网结构、解决主网"卡脖子"问题。物资科负责对各部门上报的物资需用计划分类汇总，形成总体采购计划上报局领导，由电业局统一招投标采购，采购物资进入仓库由物资科管理，各部门需要时向局领导申请，审批通过后由物资科发放。
第二阶段：物资公司管理模式（2006年-2010年）。随着电力体制改革深化，国家部署主辅分离、人员分流，物资科被单独分离成立物资公司，不仅在财务方面独立核算，在物资管理方面的权限也大了起来，拥有管控物资进、销、存的整套权力。虽然大大简化了行政管理体系，但也引发了不少新问题：下级电力企业各自为政、独自采购，增加了物资成本；下属多地局甚至县局都有自己的物资公司，都有独立采购权力，使整个电网物资管理缺乏统一宏观的规划，大大浪费了电网资源。
【华恒智信分析解读】
基于对现存问题和电力行业特点的深入分析，项目组对优化电力物流的需求做出以下分析。
电力物流配送方式改革的必要性。电力企业生产特点决定了物流主要是采购和供应物流，作业活动主要是原材料及零配件的送达运输和备品配件的库存管理，以及根据生产进度要求进行的物资配送供应，保证生产连续进行。大型火电厂的设备和材料成本占基建总投资的70%左右，燃料成本、设备维修成本及备品配件储备成本占发电成本的近70%，发展现代物流已经刻不容缓。
电力物流配送方式的内在要求。从电力产品特性看，虽然电力不是有形实物，但客观存在着发、输、配、售这一从产品生产点到消费点的物资消耗过程，同样存在高效率、低成本运营的要求。从涵盖范围看，电力物流应对电力生产、供应链流程的各个环节发生作用——在发、输、配电过程中通过加强市场建设、实现区域联网，提高资源优化配置。从战略地位看，电力物流体系首先是电网的服务机构，必须满足电网公司生产和建设对物资优质、高效、低成本保障供应和周到服务的现实需要，物流管理中要杜绝多元化发展非物流业务，集中资源降低物流成本。
D电网公司的问题本质。物资公司各自为政、采购调配缺乏效率、营运成本增加等问题，根本原因正是物资公司管理模式下的电力物流配送无法适应电网运营需要。当前采用的以物资公司为主体的物流配送模式，无论效率还是成本，都日益不能满足企业发展需要。物资公司独立采购与用电单位实际需求脱节，效率下降；独立核算的物资公司单纯追求个体盈利，通过加价将经营成本转移到物资消耗单位，使整体营运成本增加。
【华恒智信解决方案】
在对实际情况深入了解的基础上，项目组结合现代物流理论，提出了建立电力物流配送中心的解决方案。
物流中心管理模式的主要内容。物流中心属于行政管理中心，在此模式下，建议成立省局物流中心，对下属各地局和县局物资进行统一宏观调配，将原来下放的招投标和采购权限聚拢回收，由上级物流中心统一管理；同时取消原来物资公司的销售模式，形成"大集中式"物资管理模式。从物资需求产生到使用周期终结，对全网物资实行需求归口管理、采购归口统一管理、仓储归口集约管理、配送归口集中管理、供应商关系专业管理、废旧处置透明管理、信息资源一体化管理的工作机制。
物流中心管理模式的信息化依托。现代物流以信息技术为支撑，为适应物流中心模式发展，必须建立强大的信息化系统支撑，实现以全寿命周期为主线的物流成本与电网建设成本管理，实现电网资产的物资流、能源流、信息流、价值流有效合一的集约化管理模式。相关措施包括：完善物流信息系统，以物流价值链管理为核心，统一财务信息标准与功能规范；建设以资金流为主线、以预算控制为核心，财务与物流业务高度集成、系统内信息实时共享的集中式物流财务管理信息系统；推进网络集中支付结算，与协作金融机构建立网络结算系统，实施资金集中管理和集中支付，减少在途时间，提高结算效率。
【华恒智信总结与思考】
电网公司是资产密集和资金密集型企业，资产数量多、价值高，分布广、种类繁多、层次复杂。物资管理的好坏不仅直接影响电力生产安全、建设成本、工程进度，还会暴露出计划管理、财务管理、工程管理中的薄弱环节。案例中D电网公司所面临的物流管理效率低下、营运成本增加等问题并非个案，许多电力企业有类似困扰。项目组为其提出的物流中心管理模式解决方案，能很好解决电力企业在物流管理方面的效率和成本难题。对于电力企业优化物流管理，项目组总结相关对策如下。
积极使用高科技物流设备，改善物流管理技术。大力推广计算机、信息技术，发展专用车辆、先进的装卸、仓储技术等。引进国外物流管理技术，破除低水平扩张及对本部门垄断保护等落后观念，缩小电力企业物流与现代物流的差距。
提高服务质量，树立良好信誉。质量是企业的生命，经营信誉是企业宝贵的无形资产。物流企业要向管理要效益，牢固树立用户至上的经营观念，建立严格的业务规则和制度，在抓好内部机制管理、提高服务质量的同时，特别注意树立经营信誉，扩大社会影响。
加强廉政建设。建立健全物资采购监督约束机制。物资工作是廉政建设、反腐倡廉的重要阵地，也是容易滋生腐败的场所。要加强物资采购规范化管理和监督，坚持自我约束、规范运作，用市场经济方式建立健全规章制度，着力强化制度约束，强调集中采购和效能监察。
实施物流管理信息化。通过实施信息化管理系统，企业各种资源得以有力整合，业务处理效率、数据准确性明显提高，数据统计全面性和灵活性进一步提高，业务报表生成更快、更准确、更灵活，且节约成本；能更快更准确地掌握运营情况和制定经营决策。数据通过网络传递更加安全高效快捷。必须加强信息化建设，加快建立计算机信息化网络平台，尽快统一各发电企业物资管理信息系统和联网。
缔造战略联盟，以供应链整体优势参与竞争。电力企业集团要迅速从"大而全"的经营误区中解脱出来，不失时机地与供应商、储运商等结成战略联盟，以供应链整体优势参与竞争，实现互惠互利。积极寻求与核心企业战略合作，成为长期稳定的战略伙伴，以供应链参与国内国际竞争，提高市场竞争能力和市场份额。
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