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【客户行业】电力电网行业
【问题类型】人力资源战略规划
【客户背景】
某电力勘测设计院（以下简称设计院）经电力改革后，从国家电网转入特大型央企中国电力建设集团有限公司旗下。经过数十年专业积累，在祖国电力事业快速发展环境下，已发展成为具备勘察设计、咨询、水土保持和总承包等多项资质的大型电力咨询企业，是本省最重要的电力咨询机构，服务对象遍布国内外，提供电力工程全过程、全方位的咨询及总承包服务。
伴随电力市场逐步开放、国内外竞争压力增加，设计院主动进行战略改革——由原先的设计咨询向营销总包转型，由区域优势型向跨区域市场化转型。转型过程中，人力资源部门压力不断增大：各部门均要求招人、抱怨绩效考核不准确或对培训体系有意见，最多的问题集中于岗级设置标准与晋升条件。人力资源部难以提供解决办法，也不清楚是否应完全执行。为改进工作，部门进行了数次尝试，从各部门收集了大量工作记录、工作分析、考核意见、岗位说明，却不清楚如何判断有效性与实用性。大量工作未获有效结果之际，决定借助专业机构力量分析判断问题、找到解决方案、明确未来方向。华恒智信凭借丰富咨询实践与电力电网行业研究经验，从众多咨询公司中脱颖而出，成为项目服务提供商。
【现状问题及分析】
项目组入驻设计院后，对高层领导、部门负责人、基层骨干进行了共计十天的访谈与调研，涉及现状介绍、问题阐述、对未来方向的看法等方面，期间对关键问题提出了独到看法与建议。通过信息数据收集，项目组对纷繁问题进行归纳分析，指出战略转型期间上下均处于变革适应阶段，原先快速发展的掩盖问题随之暴露、制约发展，当前需主要解决以下三个问题。
缺乏对人力资源的合理规划。战略转型对设计院各方面产生影响，首当其冲的是人力资源——数量、专业、质量、结构、成本等各方面均需结合战略发展进行合理规划。原先员工素质能力偏重于专业知识和咨询类，转型后对营销类、现场施工类人才需求增多。部门因新增职能要求员工承担多项工作、面向市场、一专多能。工作量增加下各部门均要求增员，但目前缺乏科学标准判断是否缺人、缺口多大、增员来源。需从整体角度考虑——随战略转型，新岗位出现，也有岗位空闲，如何安排员工是大问题。单纯招人可能造成成本增加而问题更多。
缺乏对人力资源的体系化管理。在高层重视下，设计院经多年积累与现场锻炼，培养了一大批骨干中坚力量，但人力资源管理体系的缺陷造成人才开发利用不足，具体体现为人岗不匹配；晋升体系缺乏标准、通道狭窄；绩效考核使用定性指标、拉不开差距；人才培养参与度低、缺乏评估；无退出机制、对员工约束力不足。与之相应的制度文件制定缺乏体系，甚至需临时制定。整体缺陷严重制约发展、影响人才价值发挥。
人力资源部门的能力有待提升。各部门出现问题时首先找人力资源部门，但人力资源部定位较低、员工专业性不足，事务性工作消耗大量精力，管理体系方面专业性略显不足，难以发挥对整体战略的支撑与服务作用。体现在对各部门请求缺乏判断标准；绩效考核、薪酬等方面以执行为主，缺乏对各部门人力资源管理过程的指导意见；每天大量工作集中于行政事务处理，重复性工作多。
【华恒智信解决方案】
针对以上问题，项目组经深入调研分析，结合多年经验积累，指出当前需要科学的指导性人力资源战略规划，对管理工作进行方向性指导，并指明执行步骤与顺序、优先解决主要矛盾。为设计出真正符合设计院的人力资源战略规划，需围绕整体发展战略，结合现状创建和完善人力资源政策与管理体系。对复杂交错的问题，项目组提出以下针对性解决建议。
分析设计院人力资源现状，提出战略影响下对人力资源的要求。战略是对未来的设计，对未来人才有更高、更新的要求，当前人才供应在数量、质量、结构上与新需要存在差距。人力资源战略规划的重要作用是满足发展战略对人力资源的需求，提供持续满足发展需要的人才供给。战略转型期间，要发挥人力资源管理自身最大价值，需从战略高度思考规划，具体体现为：适应性——保证与现状和战略需求相适应；匹配性——满足对战略的有力支撑与服务；前瞻性——满足未来人力资源发展与人才需求；促进性——促进整体绩效的实现与提高；成长性——使人才成长满足现在与未来需求。
完善现有的人力资源管理体系。在人力资源管理战略规划的设计上，需顺应整体经营战略导向，建立与组织战略相匹配的管理体系。经现状分析与研究，确定设计院当前定位的战略方向为向跨区域市场化转型，直面市场和客户要求提高整体组织能力与核心竞争力，发挥人力资源管理的战略支撑作用。对设计院而言，需逐渐从传统基础人事管理向人力资源精细化管理、人力资本管理、卓越组织管理阶段过渡。项目组提出了跨区域市场化战略导向下的精细化人力资源管理模式，具体执行中包括组织分工精细化、岗位规范精细化、制度体系精细化、选拔体系精细化、用人标准精细化、人员评估精细化、人员培养精细化、激励体系精细化、人力资源管理信息化等九个方面，覆盖各环节，体现人力资源发展进程。
提高人力资源部门能力，确定合适定位。人力资源管理各项工作在企业中体现为三个职能定位，反映不同发展阶段，不同阶段人力资源部门的职能对整体设计院的价值大小不同。经细致访谈调研，项目组发现设计院人力资源管理配备少、关键职能缺失、工作集中于价值贡献较小的事务性工作。日常工作量大致事务繁杂，既未体现管理价值与战略价值，也降低了工作成就感。一方面因人力资源部门未从战略高度思考管理工作，对职业化服务职能和战略职能投入较少，难以发挥有效支撑作用；另一方面因人力资源部员工专业化水平不足，需提升整体能力。战略转型要求下，人力资源部门员工不仅需能制定和执行人力资源战略、具备科学专业知识与实施能力，同时需良好的执行力、沟通协调能力、信息处理能力、学习能力与职业道德。
确定人力资源战略规划实施步骤。综合设计院战略定位、组织能力与整体发展情况，针对以上问题与建议，制定未来人力资源战略规划的实施步骤。
【华恒智信思考与总结】
经多年总结，华恒智信认为企业人力资源战略规划应体现在三个层面：一是企业不断适应不同竞争环境与条件，调整人力资源管理政策与原则；二是企业根据政策原则结合自身核心优势与组织能力设定的具体规划与活动；三是执行这些规划与活动所需的人员数量、质量、结构等，从而落实发展战略。在设计院中，项目组通过对整体战略研究与各部门发展现状分析，明确人力资源管理所处阶段，结合外部市场环境解读，预测未来发展前途，制定有益发展的战略构想，通过比较现状与构想的差距设计具体规划，反映了专业性与落地性，获得客户高度认可。
人力资源战略规划是企业发展到一定阶段，在管理实践与企业发展中明确未来战略目标、对管理现状提出更高要求时，需制定系列计划并遵照执行，以解决人力资源供需动态平衡问题、支持战略落地完成。经对大量企事业单位研究与咨询服务，华恒智信将企业人力资源管理战略总结为七种类型，分别体现不同战略目标对人力资源发展的要求，是企业战略在人才经营方面的具体活动要求，为中长期人力资源实践活动提供理性依据。
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