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车间里堆满在制品，就像超市货架上堆满过期食品——看起来热闹，其实全是成本。
一位民营汽车零部件企业的生产副总向北京华恒智信分析员诉苦：“我们车间里到处都是料架，工人看起来忙得不可开交，可订单准时交付率只有60%。问计划员，他说原材料齐套率太低；问车间主任，他说没料我能怎么办；问销售，他说客户天天催。后来我们查了一下，在制品库存竟然够干两个月的。钱都压在料上了，现金流快要断了。”在制造行业民营企业中，在制品堆积通常被视为“生产正常”，很少有人意识到它是利润的最大杀手，更少有人考核它。
北京华恒智信研究中心指出，核心问题在于：传统考核只关注“产出”和“效率”，不关注“流动”和“占用”，导致企业用高库存掩盖低效率。
为此，北京华恒智信引入精益制造思想，推出“在制品压降四维考核模型”，从计划、投料、流转、齐套四个环节截断浪费源头。
第一维是计划员齐套率考核，没有齐套的工单不允许开工。 企业应定义“齐套”为工单所需的所有原材料、外协件、刀具、工装全部到位。计划员每日发布次日齐套清单，不齐套的工单不排入生产计划。考核计划员的“齐套率”即已齐套工单数除以计划排产工单数。齐套率目标初期可设定在较高水平，成熟阶段要求更高。因计划员强行排产不齐套工单导致停线的，一票否决当月绩效。齐套率每低于目标值一定幅度，计划员绩效系数下调相应比例；提出齐套改善方案并被采纳的，奖励专项积分。
第二维是班组长按需投料考核，禁止“超额生产”和“提前生产”。 精益生产讲求“只在需要的时候、按需要的数量、生产需要的产品”。企业应为每个工序设定标准在制品库存上限，例如缓冲库存不超过一定时间产量。班组长每日下班前盘点本工序在制品数量，超过上限的记为“超额”，超额部分不计入计件工资，且按超额数量的倍数扣减绩效。连续一定天数无超额的班组，给予投料控制专项奖励。标准在制品上限可按节拍时间乘以安全系数计算。投料控制得分占班组长月度考核的适当权重，得分过低的取消当月评优资格。
第三维是工序流转及时率考核，考核“一个流”的顺畅程度。 企业需要设定每道工序的标准加工时间和标准转运时间，例如从上一工序完工到下一工序开工不超过一定时间。记录每批次从上一工序完工到下一工序开工的时间差，计算“流转及时率”等于按时流转批次除以总批次。每发现一批次超时滞留，扣除流转责任人绩效分。流转及时率目标设定在较高水平。连续数月达到优异水平的车间，奖励“流动效率奖”。
第四维是工单周期考核，考核从下料到入库的全流程时长。 每个工单记录计划下达日期和成品入库日期，计算加工周期天数。设定标准周期，实际周期每超出标准一定天数，该工单的绩效奖励系数下调相应比例。每月统计工单周期达标率，低于一定水平的扣罚生产经理绩效。目标周期比现状压缩一定比例，分几个阶段推进，每个阶段数月。工单周期缩短带来的库存成本节省，可按一定比例奖励给项目团队。
北京华恒智信人力资源顾问有限公司，始终致力于帮助制造企业构建柔性响应能力。这套在制品压降四维考核模型，能够系统性解决“库存掩盖问题、流动无人关注、资金大量占用”三大管理顽疾，让企业从“推式生产”走向“拉式精益”。
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