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雷达卡
前情提要
2004年，当国内B2B行业发展得风生水起的时候，B2C行业一片惨淡。红孩子抓住母婴这一垂直细分市场的机遇，迅速发家。发展最快的时候，其成长率甚至一度达到300%。
噩梦伊始，与VC“二见钟情”
尽管2004年12月红孩子宣布实现赢利，但到了2005年上半年，销售规模扩大的同时，企业现金流的压力也在增大，红孩子很快遭遇了资金瓶颈，光靠自有资金，已经感到资金链吃紧，甚至连工资都难发。
经朋友介绍，几位创业伙伴结识了北极光的邓锋。
北极光接受了红孩子的商业模式，他们考虑到，如果一位母亲能把从红孩子这里买的东西用在自己孩子身上，那基本代表她相信红孩子出售的所有商品。因此，当红孩子的创业者向VC描述，红孩子的商业模式将在城市间复制、在不同产品线上复制时，VC对他们的说法抱有一定的把握，加上当时红孩子的创业团队已经比较完整，各有明确分工，两次见面后邓锋决定投资。
2005年11月，红孩子终于迎来了他的第一轮融资，北极光和赛伯乐共同领投、NEA参与的第一轮投资，共为红孩子注入250万美元。
而第一笔融资的注入，就已经注定了这之后的分歧会让同甘共苦的兄弟分道扬镳。
一方面，在与VC接触的过程中，红孩子已经将自己的产品定位于“不同城市、不同产品”。只是，当时的创始人们还没有人意识到彼此在“不同产品”的界定上，居然存在着不可协调的认知差异。另一方面，北极光也理所应当的认为红孩子以后会出售它想出售的“所有商品”。
不仅如此，这一次的融资，让红孩子付出了30%的股权。
请注意，不是“股份”，是“股权”。
这次融资算得上是红孩子所有融资中最没有技术含量的一次，因为公司处于成长期，需要钱，投资者您就看着给吧。
步步惊心，红孩子话语权渐失
2006年11月，也就是第一轮融资一年后，红孩子再次获得了NEA和北极光300万美元的投资，代价是出让10%的股权。
让人奇怪的是，红孩子此时的业绩斐然，全国活跃用户超过60万，销售额近2亿元，为什么第二轮融资的股权出让仍然如此大方？
其实，徐沛欣给出的答案很简单——这样投资者容易投我。价格差不多，投第二还不如投第一（红孩子）。这样跟在后面的竞争对手就拿不到钱，长不大。为什么红孩子融资的两年之内，这个行业就没有其他企业能够融到资，没有新的竞争者出现。
这个答案实在是简单到让很多人，尤其是红孩子创业团队崩塌之后的很多业内人士瞠目结舌、扼腕痛惜。
Cas无法想象究竟是徐沛欣与投资方对公司的发展有一致的认同，还是当时的徐沛欣确实没有意识到股权的重要性。但他肯定没有想到，就在不久的未来，慷慨出手的大把股权居然拧成一挂绳索，牢牢的套在自己的脖子上，不得不被投资方牵着走。
于是，2007年6月，红孩子又用公司“20%多的股权（徐沛欣原话）”，从凯鹏华盈融到了2500万美元。
让我们做一个粗略的计算，假设没有为高层和员工预留期权池，那么，第一轮融资，红孩子出让了30%的股权，剩余70%；第二轮后，这个数字从70%下降到70%×（1-10%）=63%；到了第三轮融资，创业团队股权再被稀释到63%×（1-20%）=50%。
看到这个数字，Cas一身冷汗，到了2007年，尽管红孩子的估值从不到1000万上升到了6000万美元，但创业者的话语权已经减半。平均算下来，创业团队每人手中仅剩下不超过13%的股权（当然，创业团队中每个人所占的股份是不一样的）。
VC导航，红孩子转向
2008年，红孩子走到了转型的十字路口。创业团队内部发生了激烈的争论。焦点是“继续专注于母婴用品市场，还是引入其他品类做综合B2C”。徐沛欣主张招兵买马，迅速扩大地盘；李阳则主张高筑墙，广积粮，缓称王。
这时，首轮融资埋下的种子终于破土了。
拥有50%股权的VC以绝对优势力挺徐沛欣走综合路线，仅占9%股权的李阳被“劝退”，副总裁杨涛也以“长期休假”的形式离开了管理层。两位创始人的股权之和还不到20%，被挤走是注定了的结果。
而且，这两人分别不到10%的股份，在后来的两轮投资中被再次稀释，而到了红孩子正式姓“苏”的时候，李阳和杨涛分到的钱，还不到几千美元。当然，这是后话。
其实，在完成了第一轮融资后，红孩子就已经将触角伸向其他领域。
这跟第一轮融资中跟红孩子走得很近的邓锋有着莫大的关系。
当时的徐沛欣也曾兴致勃勃的想要加印别册，再把“扫街”升级到“扫楼”。但邓锋立即给他泼了一盆冷水，他认为，开发新客户远比挖掘老客户的成本要高。他的建议是，红孩子原有的目录发放方式既然已经被客户认可，就应该充分利用，针对原有客户增加新产品，将取得规模效益，降低发行成本。
因此，2006年，红孩子开始从单一地区的销售向多产品、多地区经营转型，销售产品类别增加了化妆品、保健品等；完成第二轮融资后，红孩子又增加了居家产品系列。
梦想破碎，红孩子业绩萎缩
李阳至今仍坚信，红孩子应该专注于这个每年均保持30%稳定增幅的细分市场，而不宜与卓越、京东这样的电子商务网站进行多产品品类竞争。
2008年10月离开红孩子的李阳没有机会验证自己的想法，但现实市况也并没有站在徐沛欣这一边。
2010年6月，红孩子迎来了第四轮投资，有5000万到1个亿的投资额，此时，Cas已经无力计算徐沛欣手中还剩下多少股权。只是在这一年红孩子的营收也只有10亿元左右，这与VC之前希望的“红孩子每年有300%的增长率”相去甚远。
已经成为小股东的徐沛欣在公司理所当然地被VC“架空”，各分管业务的副总裁，直接汇报的对象早已是三家VC机构。
然而，“不幸总是结伴而来”，就在VC全面控制红孩子之后，投资人都盼望着这个金娃娃通过迅速的跑马圈地，能够作为第一个杀入“母婴”市场的先锋成功上市，并为自己带来丰厚的回报，2010年的9月，顶着“中国儿童消费品第一股”光环的博士蛙在香港主板上市，2010年12月，徐沛欣曾在采访中公开表示过不屑的当当，在纽交所上市。
至此，VC们对这个“扶不起来的阿斗”彻底失望了。
回看红孩子的梦魇，创业团队“内讧”诚然是不可忽视的因素，但股权的丧失，让VC牢牢控制了公司的发展方向，业内人士评价红孩子当初的转型，都喜欢用“被绑架的多元化”来形容，但之所以被绑架，是因为红孩子对自己太过放纵，股权出让的过于随意，对未来的太不清晰。
对于2011年之前的电商而言，想拿到融资是一件相对容易和快速的事情，投资人对企业和行业发展缺乏深入的了解，期望过高，一旦蜜月期过去，行业环境发生变化，企业发展轨迹开始偏离投资人的期望，创始人与投资者的关系就会发生微妙的变化，最终演变成激烈的冲突，最终导致创始人纷纷被架空，然后离开。
新浪的王志东，中华英才网的徐欣、张杰贤，尚阳科技的郑昌幸，MySee的高燃，酷讯的陈华……
非电商领域的雷士的吴长江离职，最近闹得沸沸扬扬，就连ForteBio这家从事生物检测仪器产品开发的公司也未能幸免，其创始人谭洪第一个决定离开自己创立的公司。
在整个过程中，他们似乎都忘记了，VC的目标和自己的企业规划，有着太大的差异——VC要的，是全身而退带走真金白银，任何创业者都应该记得自己当初在写计划书时不能遗漏的9项中，必须包括“投资退出路径”这一项；而企业本身，要的是能成长，能发展，能实现当初的梦想……
不可否认，B2C企业都处在烧钱的阶段，投资人与企业的关系大多建立在并不稳定的基础上，在取得投资时，创业者往往迫于压力不得不接受一些苛刻的条款，包括部分对赌协议。而资本的逐利性要求企业能够按照资本的本性进行运作，创业者与投资者的关系因为短期目标的不一致就产生了矛盾，然后双方凭借控制权展开大战，再然后，弱势群体离开。
相对于被绑架的红孩子，扎克伯格以其28%的股权却能掌握58.9%的投票权，确实称得上是技高一筹。（关于扎克伯格的胜利，可以参考之前的案例《10轮融资仍hold住控制权，中国企业能否复制Facebook密码》）
如果红孩子早一点了解Facebook，如果徐沛欣和李阳团结一致的前提下知道有种办法叫做“二元股权结构”（关于Facebook），红孩子的结果又会怎样？
现在说着一切，都已为时已晚。也许，徐沛欣们也在思考，如果一切可以重来，我们该怎样做……
【案例中涉及到的名词解释】
1. 股权稀释
当公司具有复杂的股权结构，即除了普通股和不可转换的优先股以外，还有可转换优先股、可转换债券和认股权证的时候，由于可转换债券持有者可以通过转换使自己成为普通股股东，认股权证持有者可以按预定的价格购买普通股，其行为的选择有可能造成公司普通股增加，使得每股收益变小。通常称这种情况为股权稀释，即由于普通股股份的增加，使得每股收益有所减少的现象称为股权的稀释。
2. 期权池
在融资前为未来引进高级人才而预留的一部分股份，用于激励员工(包括创始人自己、高管、骨干、普通员工)，是初创企业实施股权激励计划(Equity Incentive Plan)最普通采用的形式，在欧美等国家被认为是驱动初创企业发展必要的关键要素之一。
期权与股权不同，股权代表所有权，期权代表的则是在特定的时间、以特定的价格购买特定所有权的权利，它可被视作是员工与公司之间关于股权买卖的一份合同。行权之后获得的股份是普通股。
★ 本案例来源：人大经济论坛案例库《战略管理》子库
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