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雷达卡
一家装备制造企业的项目管理总监，在季度复盘会上拍了桌子。
他有三个核心研发工程师，每人手上同时挂着六七个项目：老产品维护、定制订单设计、下一代预研、工艺降本。人人忙得不可开交，可一查进度，几乎每个项目都在延期。
真正让他崩溃的是考核。每个项目负责人各打一次分，最后取平均。这个人每个项目都做了一点，没有一个按时交付，考核分数却还不错，理由也很充分：我每个项目都参与了。
这个场景在年末尤其密集。年度考核要把一整年的分数算清楚，多项目并行的研发人员往往得分不低，可公司真正想要的那几件事，却没几件落地。
一、问题不在人不努力，而在考核用的是加法
参与即得分，项目越多，得分机会越多；既没有优先级牵引，也没有负载上限。人不是不勤奋，是勤奋被分散了。
年末看绩效，最容易看错的就是“忙”。加班时长、参与项目数、会议出席率，这些指标最好统计，也最容易被表演。判断一个研发是否真有产出，只需要问三个问题：他负责的事里，有没有一件是公司今年最要紧的？那件事有没有按时、按质量交付？他的时间有多少花在了本来可以交给别人的事务上？
二、四个动作，把苦劳换成功劳
动作一，给任务定价值，而不只是数件数。把研发工作分成战略预研、定制开发、技术维护、工艺攻关几类，不同类别对应不同的基础分值和难度系数。目的不是把管理做成会计，而是让做难事和做易事在回报上拉开差距。分值不必一上来就精确到小数，先用区间，跑半年数据再收紧。
动作二，让项目有优先级，而且全员可见。每月由技术、产品、项目三方开一次排序会，把在行项目分成S、A、B、C四级。S级资源优先，C级可以暂停。关键不在分级本身，而在一条规则：只有高优先级项目才计入高系数。这条一落地，研发人员自己就会做取舍。
动作三，给每个人设产出上限。按职级核定月度标准分值，超额领任务要审批，并且要说明暂停了哪件低优先级的事。连续两个月明显超上限，触发负载预警；连续三个月明显低于下限，排查是任务不足还是能力问题。上限的意义，是逼组织承认资源有限。
动作四，把负载做成一张看得懂的看板。谁超载、哪个S级项目资源不够、哪些C级还在占人，一眼可见。看板要进周例会的议程，否则就是墙上的一张装饰。
三、这套办法不是万能的
至少有三个前提。一是公司确实具备判断项目优先级的能力，如果领导层自己都排不出S和C，分级会变成新一轮扯皮。二是任务分类和分值需要历史数据校准，拍脑袋定出来的系数，只会引发争议。三是研发人员的直接上级要有调整任务的权力，否则上限设了也执行不了。
三种情况不建议照搬：项目数量少、人均不到两个的团队，管理成本高于收益；以探索性研究为主、结果高度不确定的团队，硬套分值会让人不敢碰难题；项目经理只负责催进度、没有资源调配权的组织，先解决授权，再谈考核。
四、年末可以先做的最小动作
如果今年只剩一周，别急着上系统。先做三件事：把明年的S级项目列出来，不超过五个；把每个核心研发的时间按项目拆一次，看看有没有人同时挂着四个以上；把参与即得分的规则改掉，哪怕只改一条——参与不计分，交付才计分。
一句话，年末考核要奖励结果，不是奖励忙碌。
作者：华恒智信 人力资源管理咨询顾问
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