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雷达卡
十二月的会议室里，一位中层干部对着四十页PPT讲了二十五分钟。前二十分钟讲成绩：完成了多少指标、开了多少会、拿了几个奖。最后五分钟一句带过：也存在一些不足，主要是创新意识不够，明年会加强。
台下的人点头，评分表上写下一个优秀。这样的述职，一年一次，年年如此。
问题不在态度，在这套流程本身很难评出真东西。
一、述职为什么总是走过场
第一，述职变成了成绩汇报。大部分内容在证明我很忙，而不是回答我判断对了吗、哪里判断错了。成绩容易列，判断难讲，于是大家都挑容易的讲。
第二，评分靠印象。一个中层要评十几个部门的干部，多数人只认识其中三四个。在不熟悉的情况下，评分只能靠PPT做得好不好、讲得顺不顺、平时关系近不近。
第三，述完就完。高分没有后续，低分也没有说法。干部很快得出结论：这件事不重要，走个流程就行。
二、三个改法
改法一，别让一次述职决定一年评价。把年终述职放回它该在的位置，它只是全年评价里的一个环节，不是全部。完整的评价至少要覆盖五块：目标完成情况、增量贡献、管理动作、人才培养、关键事件。述职只负责当事人怎么解释这一年，其余几块要靠日常记录。
改法二，把说不清的事分成等级。像上传下达这类工作，很难打分，但可以分档：只是把领导的话转述给下级；理解之后拆成任务分下去；理解、拆解之后，把重点和没写进文件的部分也交代清楚。三档对应不同的分数，评价就有了依据，也不容易吵。
改法三，让结果有用。述职结果要和绩效、奖金、晋升、培训挂上钩，哪怕只挂一项。权重不必高，但必须真实执行一次。只要有一次低分真的影响了结果，第二年的述职质量就会变。
三、什么情况下先别急着改述职
如果公司连岗位职责、年度目标、过程记录都没有，述职评分再怎么设计都是空中楼阁。先把年初定了什么、年中做到哪、谁在记录这三件事补上，再谈评分。
如果问题主要出在评分人身上，比如评分人根本不了解被评人，那要改的是评价主体结构，让直接上级和协同部门占更大权重，而不是继续让不熟悉的人打分。
四、今年可以先做的三件事
把述职时间从讲成绩压到十分钟，剩下时间只回答三个问题：今年最重要的判断是什么，错在哪，明年怎么改；评分表增加一栏事实依据，写不出事实的分数无效；述职结果明确写进今年的奖金分配方案，哪怕只有百分之十的权重。
一句话，述职的价值不在讲得多好听，在于让人敢讲真话。
作者：华恒智信 人力资源管理咨询顾问
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