发帖
雷达卡
十二月的绩效面谈，很多是这么进行的：主管看一眼考核表，说今年你总体不错，给了个B，明年继续努力。全程七分钟，员工出来只记住了一个字母。
也有另一种极端：谈了一个小时，主管把一年的不满都倒了出来，员工红着脸出去，第二天开始投简历。
面谈谈崩，原因往往不在话术，而在准备和流程。
一、五个常见的坑
坑一，临时通知。走廊上碰见，说来一下，聊两句。员工没有任何准备，只能被动听。
坑二，只谈分数不谈事实。说今年协作不行，却举不出具体的事。员工心里不服，也没法改。
坑三，单向宣布。主管讲完结论，问一句有意见吗，不等回答就结束。这不是沟通，是通知。
坑四，没有改进建议。指出了问题，但没说明年具体做什么、公司给什么支持。员工知道错了，还是不知道怎么改。
坑五，没有收尾。谈完既没有共识也没有记录，到明年考核，同样的问题再来一次。
二、一场二十分钟的面谈，怎么安排
提前三天约时间，说明谈什么、大概多久。地点选安静的房间，不要在他工位旁边。
前五分钟，让员工先自评。不是客套，是为了看他的判断和你的判断差在哪里。差得越多，越要花时间对齐事实。
中间十分钟，只谈事实。用记录、数据、具体事件说话，一次只谈一两件最关键的，不要翻一整年的旧账。评价行为，不评价人。
后五分钟，谈改进和共识。明确三件事：明年最需要改的一件事、公司提供什么支持、什么时候再看一次进展。谈完当场记录，双方确认。
三、同一种评价，两种说法
不太好的说法是：你今年协作意识不强，跨部门配合总是不到位。
好一点的说法是：三月那次项目验收，市场部要的数据你晚了四天，客户承诺因此推迟。类似情况今年有三次。你觉得原因是什么？
前者是下结论，后者是摆事实、请对方解释。后一种更容易谈出真实原因，可能是流程问题，可能是优先级冲突，也可能确实是态度问题。
四、什么情况下，技巧救不了面谈
如果考核结果本身不公平，比如指标定得离谱、评分靠印象，再好的面谈技巧也只是把不公平解释得更委婉。这种情况下要先修考核，不是修话术。
如果主管本身没有评价权，分数由上面统一平衡，面谈也谈不出实质内容。这时要改的是授权，不是培训。
五、今年可以马上做的三件事
把面谈时间写进日历，每人不少于二十分钟，主管不得取消；面谈前准备三条事实依据，没有事实就不谈；面谈结束时记录一行动作项，写明谁、做什么、什么时候完成。
一句话，绩效面谈不是通知分数，是把一年的经验变成明年的动作。
作者：华恒智信 人力资源管理咨询顾问
京公网安备 11010802022788号
