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雷达卡
控制成本结构合理是关键
沃尔玛总裁山姆·沃顿一贯节俭，自己开旧货车上下班,出差与人合住中档客房，据说他曾当面斥责那些热衷豪车的高管们，但就是这么一个抠门的人，却经常乘坐飞机访问商店。不仅如此，还购买了十几架飞机，供管理人员访问商店时乘坐。究其原因，在沃尔玛，及时掌握商店一手资料是最重要的管理任务，对运营决策至关重要，因此应该配备最快的交通工具。
另一个物业管理行业的例子，是浙江某大型物业管理公司对社区文化活动的管理。对于大多数物业服务企业来讲，社区文化活动属于典型的费用支出项目，用尽量少的钱把计划活动完成，才符合公司利益。而该公司却认为这是顾客管理的重要一环，应该投入足够的费用。举例来说，小区搞摄影或者绘画比赛，他们有专门的社区文化活动管理团队，与专业机构、新闻媒体、出版社和各种商家合作，进行严密组织，严格评选，并把获奖作品正式出版获利。而且，活动的很多环节也并非免费，但参与者却众多，口碑也很好。据测算，该公司每个大型住宅项目每年在社区文化活动方面的盈利，平均近十万元。 很多时候，取消一项成本或将其削减到合理水平以下，往往“把孩子跟洗澡水一起泼掉”——虽然财务报表显示成本下降，但也会把利润一并消除。因此，成本并非要一味压缩，关键在于这项成本是纯粹的消费支出，还是有助于提高经营效率。而这应该成为成本管理的一个指导思想。
成本管理必须以顾客为关注焦点
减少无效的成本投入，是成本管理的一个重要方面。这包括两个方面：一是降低无效作业时间，提高效率；一是减少无效服务，把资源集中到对顾客有价值的服务内容上来。
为给一个高端别墅区项目提供特色服务，深圳某知名物业服务企业决定推出高端贴身管家服务。其思路是，人员都要从大专院校毕业，身高、长相、气质要好，通过家政、烹饪、育儿、家教、礼仪、音乐和行政助理等方面的全面培训，以高收费、高品质为卖点。他们认为，高端别墅业主肯定愿意接受这种体现尊贵的服务，并期待着一炮打响。结果，长期准备与巨大投入后推出的首批管家就遭到冷遇。百思不得其解之后，项目经理才想起向熟悉的业主询问原因。得到的答复是，这里的业主希望物业管理公司搞好环境、设备，还有小区安全，尤其不希望陌生人知道自家太多事情。至于管家嘛，几乎家家都已经有全职的了。这说明了一个我们天天挂在嘴边的道理：了解顾客的实际需求是多么重要，很多时候这意味着节省大量的成本。而下面这个例子将说明，关注顾客需求，还将给企业带来更多。
早在五年前，深圳的某物业管理公司就对于行业传统的成本风险进行过深入思考，据此将其界定为“高风险型”行业——ZF一个小小的政策变动，比如提高最低工资标准，就有可能导致这个行业企业的利润为零（如今这一点已成为现实）。沿着这样的经营思路，该公司决定透彻研究客户需求，把社区的资源经营做到极致，其载体就是称为“彩生活”的业主综合服务平台。资料显示，该公司在2010年利润超过3千万元，盈利水平位列深圳行业第5名。尤其值得注意的是，其业务主要集中在大多数企业认为无利可图的住宅项目方面。至于服务创新到什么程度，试想一下吧！他们所管小区的业主可以从物业服务企业买到大闸蟹，而且该公司还是五粮液的代理商！ 这个企业至少给行业两点启示：第一，物业服务是一个平台的概念，而非产品的概念。常规物业服务只是其中的一部分，尽管其收费受到ZF部门和业主的双重制约，但是针对业主需求的更多经营服务，其定价权则是完全掌握在物业服务企业手中；第二，物业服务企业需要重新审视收入、成本和服务费之间的关系——衡量成本，不能只看人均服务费水平，而应该看成本占收入的比例。
北京华泰龙安物业管理有限责任公司成立10年，坚持走发展之路，在转型与创新的道路上，在目前新形势下，行业竞争激烈，企业预算环节，将预算的各个环节扩大，分析每一个环节的问题，将每个细节都控制在有效的范围内，并找出切合实际的解决办法，并借助信息化系统，将成本控制做到更加精确化、流程化和专业化。
在风险与机会并存的时代中，内部成本控制与预算管理可以起到有效的降低风险的作用，在优胜略汰的背景下，一方面要勇于创新发展，提高企业的核心竞争力，一方面要对内部进行有效管控，严格执行预算编制，为企业节省更多资源，这样才能不断使企业更加强大。
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