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雷达卡
这本书很薄，通过一个故事来讲解什么是六西格玛，是本很好的入门书籍。当年我在学六西格玛时花了很长时间才理解整套的理论和实际应用，六西格玛的应用范围非常广，我尝试着通过六西格玛的五个流程（DMAIC）来改进效率，把它应用在时间管理中，取得了很非常不错的效果，有时间分享一些这方面的心得.
小知识：
六西格玛（Six Sigma） ：概念作为品质管理概念，最早是由摩托罗拉公司的麦克.哈里于1987年提出，其目的是设计一个目标：在生产过程中降低产品及流程的缺陷次数，防止产品变异，提升品质。真正流行并发展起来，是在通用电气公司的实践，在杰克韦尔奇于20世纪90年代发展起来的6σ（西格玛）管理是在总结了全面质量管理的成功经验，提炼了其中流程管理技巧的精华和最行之有效的方法，成为一种提高企业业绩与竞争力的管理模式。随着实践的经验积累，它已经从单纯的一个流程优化概念，衍生成为一种管理哲学思想。它不仅仅是一个衡量业务流程能力的标准，不仅仅是一套业务流程不断优化的方法，进而成为一种应对动态的竞争环境，提升企业竞争力，取得长期成功的企业战略。
其含义引申后是指：一般企业的瑕疵率大约是3到4个西格玛，以4西格玛而言，相当于每一百万个机会里，有6210次误差。如果企业不断追求品质改进，达到6西格玛的程度，绩效就几近于完美地达成顾客要求，在一百万个机会里，只找得出3.4个瑕疵。
概述
六西格玛的真正的力量解释起来其实就是人的力量和过程的力量结合。
好的公司同时重视不犯错误，即不浪费时间、不浪费材料；不在生产和供货服务上发生差错；不在能够做到最好的事情上粗心大意。防止失误恰恰能使你能够赚到很多甚至更多的钱，而且任何人都能做到。
六西格玛是一套管理方法，它主要强调消除错误、减少浪费以及避免重复劳动。这不是那种空喊“要做得更好”的方法，六西格玛建立了可测量的方式，以获得并提供战略性的问题解决方案，最终目的是提高顾客的满意度以及大幅度提高公司净利。
不要只是跳出次品，而要解决产生次品的根本性问题。产生缺陷以后再投入很多钱是无济于事的，与其去驾驭一匹伤了腿的马并要它跑得更快，其实把马腿治好或者换一匹新马是更好的办法。
人的力量
任命一个中层管理人员即“黑带”负责该项目，与全面质量管理不同，采用其他管理方法时，每个人理所当然地在其空闲时间才去做项目，但是黑带只有一件工作，那就是完成交给他的项目。并且从他的“负责人”（监督人）和“绿带”（他的下级）那里得到他所需要的帮助。
一名好的CEO会指派他的高层管理人员去监督和支持整个项目，这就给公司的每一位员工发出了信号：公司是认真的。这名高层管理人员可能是一名副总裁或生产/营销总监，被称作执行负责人。
执行负责人起着总管的作用，他会精心地挑选员工。
执行负责人从公司业务水平最高的员工中挑选实施负责人和项目负责人。
实施负责人在六西格玛业务的实施过程提供领导，参与项目并承担责任。
项目负责人监督黑带和项目，帮助黑带清除公司中的障碍，创建支持系统，并确保项目资金到位，使工作顺利完成。他们也帮助黑带选择改进项目，评估企业能够做什么，确定这个企业的产品和服务的标准。
绿带向黑带提供进行项目所必须的支持。
过程的力量：六西格玛的五个步骤
一、定义问题。收集你认为有必要收集的问题，挑出那些给你带来最多麻烦的问题。
二、测量。当你确定了要进行的检查，接下来就要测量某个流程的能力了——什么是可能的——这需要测量某个流程或操作的缺陷机会的多少。黑带会算出会有多少次失误，这就叫“缺陷率”。
大多数公司只测量差错数，而不测量机会数，这样就永远都不知道什么是可能的以及他们还相差多远。
然后通过测量竞争对手在同样问题上的比例来制定一个测量标准。要手机对于同样一个问题对手会怎样解决的信息。与你们公司的业绩相比怎么样？
在整个测量的过程中，黑带将工作重点放在对质量有重大影响的事情（CTQ）上非常重要。
三、分析数据，发现流程的好坏，与可能的结果进行比较，与竞争对手进行比较。当然，最应该回答的主要问题，为什么会出现差错以及如何弥补差错。
四、改进你所采用的流程。关注于提高这些关键质量的改进，从而改进整个流程。
五、控制。黑带实施测量，每月将关键变量控制在新的操作极限内，重要的是区分统计流程监控以及对统计流程的控制。
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