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雷达卡
中国企业国际化的前提准备
在进行国际之前，首先我们需要分析国外集团的资本与利润集成同中国集团的区别在哪里，通过分析其利润构成的不同，推导演绎其未来进行国际化的重点所在。国外强势国际集团通过产品及其衍生的链条深层次、专业化的进行一体化运营；而中国的集团更注重多元化、多层次的利润获取，根据政策的变动，围绕资本放大和资源获取，构筑各个子体系的协同效应获取利润。
分析过国外、国内企业国家化的重点所在之后，我们需要进行自身素质和能力的积累，在国内政策的支持与优惠下，中国企业尤其是国企缺少独立面对市场竞争的经验，在未来国际化的进程中缺少强健的体魄和应变的能力。中医治本之道讲究调理机体，从根本上增强病患的体质，在体内建立起抗病、防病的自我防护机制。企业也一样，只有建立起系统、完善的管理体系，才能应对各种管理上的疑难杂症，才能培养出长期竞争优势，才能在国际化道路上越走越远。
1、搭建管理骨架。
在海外并购完成后，被并购的公司成为海外子公司，需要优化协调海外子公司与母公司、其他子公司之间的关系，才能使其真正融入公司体系。首先要建立明确的权责关系，母公司的责任是维护出资者参与管理、选择经营者，以及对子公司行使股权控制、契约支配的权利，同样也要维护子公司独立的经营自主权，在发挥母公司主导作用的同时，充分调动子公司的主动配合和经营创造性。而子公司则既要行使经营自主权，更要服从母公司的整体规划，自觉接受母公司的监管，为实现集团整体目标服务。
在此基础上，需要建立完善的公司治理体系。公司治理体系不仅包括公司治理结构，以协调公司股东大会、董事会、监事会和高层经营者之间的制衡关系；更包括通过股东大会、董事会、监事会发挥作用的内部监控机制，以及证券市场、产品市场和经理市场来发挥作用的外部治理机制，如公司法、证券法、信息披露、会计准则、社会审计和社会舆论等。
母公司对于海外子公司的管控首先基于三大职能：战略、财务和人力资源，以战略管控为例，母公司层面应建立业务计划体系、预算与控制体系、绩效管理体系，来向子公司传达和统摄集团战略的实施；子公司则通过向母公司递交经营报告、预算执行报告、个人述职报告以及审计报告，其中审计报告是在母公司的组织下进行的内部或外部审计。通过“三个体系四个报告”，母公司得以有效实现对子公司的战略管控。
人力资源管控方面，一般来说母公司委派子公司人员包括：董监事、经营班子、财务人员、核心岗位。比如母公司派出财务人员在子公司担任财务总监、财务经理和主管会计等，希望他们代表集团利益加强对子公司的监管，强化资金管理、规范财务核算、细化成本管理从而降低财务风险。为避免派出人员与子公司经营层串通，向集团隐藏真实的经营情况和财务数据，从而损害集团利益，可以从以下几方面加强管控：任免调配、权责划分、沟通渠道、正向激励。此外，母公司还应结合企业实际情况，有选择地将海外子公司的研发、供应链、营销、品牌等纳入管控范畴，以实现资源的高度整合。
2、机制连贯经脉。
如果说组织、职能等是企业管理的基本框架，那么管理机制则是将各个职能、业务条线连贯起来的经脉，正是由于这些“经脉”的存在，企业管理层才能保持对于运作状况的监控，也只有保证这些“经脉”的畅通，企业才得以实现高效、健康的运作。
我们认为母公司对海外子公司的管控机制包括：战略规划、经营计划、预算、业务评价、管理报告、绩效管理、审计监察等，在此基础上再加上业务管理和横向管理，看似复杂，其实可以简单地归结为四类：计划、执行、监控、反馈，也就是说涵盖了保障管理“骨架”运转顺畅的各个环节。
3、内部注入血液。
在骨架、经脉搭建完成后，还需要注入循环流动的血液使机体充满活力。对企业而言，这个“血液”就是指内部环境，包括企业文化、信息系统、风险管理等，通过营造企业内部良好的管理环境，就能够使管理体系保持健康发展和持续优化，不仅实现自我纠偏，还能面对复杂变化实现动态调整。
我们倡导的不是理念型、传播型的企业文化，也不是“老总文化”，而是管理型企业文化，也就是能够通过企业的强行积累和定向积淀，使良好的企业文化实现有序、可控的传播，使企业文化服务于学习型组织的创建、团队合作精神的培养、跨地域文化的包容等，达到内部的高度和谐，激发出更大的协同效应。
信息系统能够使信息高效传递，降低沟通障碍，实现企业之间的平滑对接，能够帮助良好的制度和流程得到更为有效的落实，从而加速管理体系的改造，这对于管理基础较差的国内企业尤其具有现实意义。风险管理的重要性自不待言，它不再是一个单独的管理模块，而是已经融入管理的各个环节，因而完善的风险管理能给管理体系带来巨大的提升。尤其在“萨班斯”法案推出后，COSO更是给国际化企业带来更多硬性约束，但同时也应视作是对国内企业的良好促进。
（文章作者系华彩咨询集团总裁 白万纲先生）
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