[转贴] 供應鏈管理中的細節優化觀念

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    21世紀的今天，供應鏈管理作為一種新的管理理念，以建立戰略合作夥伴和雙贏的新思路為基礎，而後從供應鏈全局和整體的角度考慮產品競爭力，體現了整體化、系統化的思想。其主要內容是以供應鏈上的企業為對象，從最初供應商到最終用戶的物料和資訊流動的整個過程中，確定整個供應鏈的最佳訂貨方式、訂貨時間、最優庫存數量，貨物的運輸和配送方式等，其目的在於跨越企業邊界，提高售後服務水準和降低總交易成本，從而增強競爭力，使企業從激烈的市場競爭中脫穎而出。2007年，位居世界500強榜首的沃爾瑪公司，之所以能夠使一個連鎖零售企業取得全球最多的營業收入，就是因為它擁有一整套先進、高效的物流和供應鏈管理系統。90年代，海爾走出國門的時候，能夠讓它在國際化的大舞臺上呈現卓越的服務，也是因為其創新高效的供應鏈管理系統。
　　伴隨著經濟全球化的到來，企業家面臨日益稀缺的資源和不斷增加的勞動力成本，但同時還要滿足市場需求，進行成本控制，這些都成為制約企業發展的瓶頸。而大多數企業家盲目追求片面利潤，只注重個體庫存成本或運輸成本最低，而忽視了企業的整體運作。由於物流業在中國還處於朝陽產業，一些企業家們對供應鏈管理的認知更是模棱兩可，這就成為企業做不大，做不強的主要原因。
　　長期穩定合作的供應商夥伴是高效供應鏈的基礎保障
　　在供應鏈的不同環節中，通常具有不同甚至相互衝突的目標，如供應商希望製造商能夠保持穩定並大量的採購，同時交貨時間具有一定的靈活性；但製造商為滿足顧客不斷變化的需求，其生產過程則更需要柔性，希望小批量採購以降低庫存成本。這就使得製造商在降低庫存成本的同時增加了供應商的運輸成本。在供應鏈管理過程中，要使整體成本最優，就需要各環節的企業建立戰略合作關係，把改善彼此的經營業績作為共同的目標。
　　眾所週知，豐田汽車開創了JIT(Just In Time)準時化生產方式，實現了零庫存的作業方式，這種高效的供應鏈管理使其在成本控制和市場響應速度上，已在全球汽車領域佔有明顯優勢。豐田公司成功的背後，得益於其與供應商之間長期穩定的合作關係。一些研究顯示，如果豐田在一個地區建立整車廠，他的上下游企業都願意跟隨其合作，是因為彼此間都相互信任，協作相當默契，很多物流甚至不需要外包，因此入廠物流的成本非常低。
　　而相對於豐田公司這種與供應商血脈相連的關係，一些美係的汽車製造商和供應商的關係則是一種短線合作的管理方式，他們通常比較看重供應商的價格優勢，並要求供應商每年在價格上有一定的降幅，如果供應商的成本不能承受降價的壓力了，他們就會採用招標方式，結果會導致中止與前一家供應商的合作。這種短線的合作方式帶來的結果是供應商沒有忠誠度，自然也不會有動力去降低成本。
　　在2003年OEM基準(評價美國汽車製造業製造商-供應商關係的主要指標之一)調查中，豐田汽車公司不論是從信任度、潛在的機會、還是在研發變革等方面都被評為零部件供應商最受歡迎的企業。另外在一項“最希望合作的整車廠商”的調查中，70%以上的零部件供應商表示了與豐田合作的意願，而美國三大汽車商則全部低於30%。供應商企業一致認為豐田比較重視供應商的智慧財產權，能夠在成本、品質以及技術三者間選取合理的平衡點，謀求長期的發展。這也是近年來，豐田汽車可以不斷超越美係車的主要原因。
　　資訊一體化共用平臺是高效供應鏈的施行保障
　　第三次科技革命之後，電腦技術迅速發展，Internet網路的使用也為企業施行全球化的採購和全球的市場提供了巨大的支援，企業為了抓住時代的商機，紛紛加大科學技術投入，企業資訊一體化應孕而生。以瑞典服裝零售業巨頭H＆M為例，她在全球28個國家擁有1500多家分店，服裝生產全部採用外包形式，分給分佈在歐亞的700多個供應商，每年的營業收入增長都在10%以上，她的成功就是源於一個可以支援供應鏈管理的資訊一體化共用平臺。
　　H＆M內部採用名為OFS(Offer Follow up System)的資訊系統跟蹤供應鏈的生產計劃。由於均是外包供應商負責生產，H＆M的工作人員會在生產初期、中期和後期到供應商那裏驗貨。驗貨結束後，H＆M的員工會將生產進度錄入OFS系統裏，遠在瑞典的總部就可以了解到供應商的生產進程並進行監督。除了採用OFS系統跟蹤供應商的生產計劃外，H＆M總部和22個生產辦事處的所有部門間的溝通還基於ICT(Information and Communication Technologies)平臺完成。ICT支援靈活採購模式，將採購部和銷售部緊密聯繫起來；所有門店也能在ICT平臺上知道彼此的銷售情況，以及時進行貨物調撥；採購和物流部門能跟蹤到每款產品的銷售和庫存情況，便於及時補貨。ICT為H＆M建立了一個環型的資訊反饋機制，銷售、庫存、採購計劃和生產能力的資訊變得完全透明。
　　在物流環節，為了避免過量生產而導致積壓，H＆M的中央物流體系通過ICT緊跟每款產品的銷售進程。H＆M供應商生產的產品通常會運送到德國漢堡的中央倉庫，進行整理和發送，但是如果這款產品是針對某個區域市場的，H＆M通過ICT做出快速反應，將產品直接送達該國分部，甚至直接運送到店面。基於ICT的快速反應供應鏈，為H＆M贏得了寶貴的時間，自然刺激了銷售業績的持續增長。
　　倉庫作業效率最大化及運輸成本最小化是高效供應鏈的運作保障
　　運輸成本一直在物流費用中佔較大份額，而高效的倉庫作業也是供應鏈的整體效率的優秀表現之一。在這兩種實體作業中，很多細節都起到了不可忽視的作用。
　　產品的包裝。不論是供應鏈中的哪個環節，上游供應商都應在提供產品時考慮到包裝規格，尺寸和顏色等對下游用戶的影響。通過提高包裝內的貨物量，可以降低單位產品的運輸成本；適當的包裝尺寸對提高運輸滿載率和托拍的存儲利用率有很大的幫助；而不同的顏色可以使外觀相似的包裝顯而易見的區分開來，以避免倉庫作業中的揀選錯誤；在自動化倉庫中，標準的包裝尺寸及包裝上的條碼都是實現倉庫無人作業的基礎。
　　使用標準托拍或紙滑拖板?穴Slip Sheet?雪進行運輸。在大部分運作良好的供應鏈系統中，一些大量使用的產品在生產出來後就放置在標準托拍或紙滑拖板?穴Slip Sheet?雪上，並直接用於裝卸及運輸，這樣雖然增加了托拍或紙滑拖板的使用成本，但可以有效地節約各節點的裝卸人力及時間，在系統成本最優的基礎上提高效率。
　　混合使用不同的運輸的方式在滿足需要的同時降低總成本。中國經濟的飛速發展，帶動了中國運輸網路的發展，到2007年年底，我國公路通車總里程已經達到357.3萬公里，公路運輸網路完善。以往高成本的航空運輸在速度上有較大優勢，但現在公路運輸的大容量裝載和運輸時間的縮短，使企業有更多的機會選擇最優運輸方式。
　　利用第三方物流整合供應商運輸資源。在供應鏈中的企業各自為營的情況下，如A城市中有兩個不同的供應商，每週兩次要定期以小批量的零擔運輸方式發貨給B城市中的製造商，以滿足製造商的柔性生產，這時兩個供應商的單位運輸成本較高，且零擔運輸的交貨時間長。而如果製造商按其生產需要委託第三方物流，將兩個供應商的產品整合為整車運輸，那麼單位運輸成本會降低，同時縮短交貨時間，有利於供應鏈系統的整體成本優化。
　　合理的庫存成本為高效的供應鏈提供了服務保障
　　庫存與庫存管理越來越為企業經營者，特別是物流的管理者所重視，有的學者甚至把物流管理描述為靜止或運動庫存的管理。庫存是有成本的，在很多企業這個成本佔用大量的流動資金，並存在存貨過期的風險。由於意想不到的顧客需求變化，在一些情況下，供應的數量和交貨時間也存在顯著的不確定性，為了保證服務水準，企業又必須持有一定的庫存。在高效運作的供應鏈管理中，如何滿足既定的服務水準目標，使系統內整體的庫存水準最低，成為大家所關注的問題。
　　需求預測的準確性越大，降低庫存的可能性最大。談到預測，有以下三個原則是一定要記住的：1.預測總是不準確的。2.預測的期限越長，預測誤差越大。3.匯集預測更準確。
　　縮短訂貨提前期，減少預測誤差，從而降低庫存。訂貨提前期即從發出訂單到貨物到達需求地點的時間，主要包括生產時間和運輸時間。一般來說，訂貨提前期越短，訂量越準確另外，改變運輸方式縮短運輸時間及優化供應的網路，也可以適當的縮短訂貨提前期，這需要從全局角度計算總成本最優的方式。
　　動態的安全庫存可最大限度的降低需求預測偏差造成的風險。安全庫存的設立是為了避免由於一些不確定性而影響服務水準。安全庫存的設定需要考慮的因素有需要滿足的服務水準、訂貨提前期、交貨準時率、需求標準偏差及產品生命週期等。
　　供應鏈管理的實際操作非常強，它需要上下游企業的各節點環環相扣，同時管理者要特別注重細節，保證各部門的協調合作，才能使企業得到長足的發展，最終將企業做大做強。

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