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SCM与ERP互补，属于两个根本不同的范畴。它们的目的不同、涉及领域和对象不同、业务性质不同、过程不同，需要的解决方案结构和系统实施方法也尽有不同。尽管在实施ERP的过程中也要解决许多非常困难的问题，但基本还是企业内部的问题；而在实施SCM的过程中，除去相关企业内部问题需要解决之外，人们还会面临谁是供应链管理者、谁是供应链执行者、如何体现系统实施效果、谁是系统实际受益者、系统相关费用该谁负担及如何分担等一系列问题。
问题的核心在于ERP系统的主要目的在于解决特定企业的内部管理需求，而SCM系统需要解决的则是与特定生产供应和销售流通领域相关的一群企业的共性及个性化需求，满足上下游企业之间、物流服务委托和承包方之间的信息交共享与交流需求。因此，上SCM系统需要多种不同系统的搭配和协同，与上ERP系统相比问题要复杂得多。
现行企业系统解决方案和IT服务体系以及已经取得成功的商业模型基本都是为提供ERP类系统服务配套的；而服务于SCM系统构建需求的系统实施服务体系可以说尚未确立，以致客户无法规划构建SCM系统或在构建过程中选择了错误的解决方案和不合适的IT服务。
这是1989年就加盟IT公司的“非IT人士”曲立东的观点。尽管有1981年公派留日背景的曲立东并非IT科班出身，但他对IT业务的认识更像是一位“IT思想者”。没有IT技术的窠臼使他能以旁观者的角度来审视全局，也许最终能更能接近事物真实的一面。事实上，他执掌的上海菱通软件技术有限公司本来就是提供SCM解决方案的、不折不扣的IT服务公司。很显然，曲立东觉得很多流行的IT观点未必反映现实状况。
ERP系统与SCM系统的本质区别
“ERP是利己的，它优化的对象是实施企业的内部，实施范围涉及实施企业自身及部分周边单位；SCM则是利他的，它的理想是优化整个供应链的所有环节。SCM是规则制定者提出需求，与规则服从者一起实施的系统；SCM的目的在于解决怎么做的问题，而ERP的目的在于解决做什么的问题；SCM的实施是一个持续不断的过程，而ERP的实施则更接近项目工程。”在曲立东看来，ERP和SCM甚至在思想立意上都是“对立”的，企业实施SCM和ERP的出发点和所应期待的效果也截然不同。
“ERP是资产性的系统，通常在资产负债表中作为资产体现，在销售管理费中进行摊销。原则上讲企业规模与ERP系统的花费没有必然的联系，只要企业的经营规模足够大，那末企业通过实施ERP带来的效果足以支付实施ERP系统的成本，所以上ERP系统的企业应该根据自己的实力选择最好的解决方案和实施服务提供商；而SCM是成本性系统，企业活动所覆盖的地域范围、业务复杂程度的提高和供应链长度的增加（跨国协作）导致SCM系统的实施维护成本也会随之大幅度增加，所以SCM的成本应当作为业务直接成本在企业损益表中体现。”
这多少有些“惊世骇俗”！在很多“IT人士”的观点中，今天的ERP早已是非常强调集成的系统，绝非只关心企业内部！在目前提供ERP的所有领先厂商中，几乎没有在系统功能上不包括供应链管理的。即便如此，曲立东也认为那是两种截然不同的“世界观”！尽管眼睛里看到的表象有些类似，但思考问题的整个理论体系相去甚远！
供应链中的角色和他们的系统需求
IT系统的功效在于支持业务流程，这些业务流程包括企业内部流程和企业间协作流程。大多数企业都是在其所属供应链中有其固有地位（Position）并且互相联系着的。首先要搞清楚的问题是您在整个供应链中是“规则制定者”还是“服从者”。
作为“规则制定者”同时需要ERP系统和SCM系统。通过ERP的实施，企业内部的业务和管理流程得以优化，信息得以实现一元化管理，形成了与“规则服从者”相比之下的交易优势。“规则制定者”通过这些优势制定规则和改变规则并通过各种形式迫使“规则服从者”遵循这些规则。SCM则是“规则制定者”“统治”供应链的工具。
SCM可以大致分为供应链计划管理系统、供应链信息和协作管理系统和供应链业务执行系统三个部分。
ERP提升的是企业内部的管理能力，SCM提升的是企业外部资源的“统治”能力。管理能力（ERP的效果）与所采用解决方案的质量（也可以近似为IT花费的总价）成正比，而统治能力（SCM）则与所采用解决方案的价格（在质量满足的前提下的单价）成反比。在前提条件满足的情况下“价格为王”，这就是曲立东通过多年实践所得出的结论。
连“规则制定者”都对SCM的实施价格望而生畏，那么作为“规则服从者”的企业就更无法承受昂贵的IT服务价格了。尽管许多IT企业针对中小企业提供价格相对低廉的ERP系统，也有许多诸如ASP或SaaS（软件即是服务）等基于服务概念的解决方案产生，但都无法从根本上解决问题。“规则服从者”业务流程不得不适应“规则制定者”所制定规则的被动性使得他们离不开IT服务，同时IT服务昂贵的价格又使得他们支付不起系统所要适应外部需求变化而产生的花费。
如果没有“规则服从者”是使用符合供应链管理需求的执行系统，则SCM的其他系统都会变成“空中楼阁”，变成“聋子”或“瞎子”，根本无法发挥预期的功效。
在曲立东的理想世界里，所有“规则服从型”企业都是SCM（供应链执行系统）的当然用户，但SCM的“利他属性”使得实施SCM的最大受益者实际上是“规则制定者”，因此，“规则制定者”应当承担起部分或绝大部分“规则服从者”企业上SCM执行系统的成本支出！
这是天方夜谭吗？“有这个可能性的！如果作为‘戴尔’的分销商愿意分享库存、销售等重要信息，让能够更优化它的排产和物流管理，‘戴尔’是非常有可能愿意多让出1%的利润给分销商。”曲立东信誓旦旦，坚信这种创新模式有实现的可能。
建立跨国供应链管理系统IT服务体系的必要条件
即便是有“规则制定者”为“规则服从者”企业的IT支出买单，也需要IT业者创出符合SCM系统构建需求规律的IT服务模式，达到大规模地降低IT服务综合成本的目的！
曲立东认为，构建这种新型的跨国供应链（G/SCM）服务模式必须具备以下一些条件：
第一，能大幅降低IT成本。从SCM系统的成本性而言，IT成本的削减是必须条件。只有大幅削减IT成本，才能改变目前SCM构建只属于特大型企业特权的现状，并逐步过渡到中型企业。
第二，人才和经验的积累。G/SCM是在物流服务功能之间、商流物流之间、国际间、企业相关部门之间的不同系统之间建立信息连贯的机制。G/SCM系统领域的人才培养，需要对现场业务的精通和高度理解，良好的沟通能力（业务知识、多语言对应能力）以及走遍世界的动力。要让人才积累经验，必须给人才提供积累经验的机会和舞台。要充分利用积累的经验，服务品质的管理流程和培训体系的确立是作为服务提供商的必备条件。要让人才为客户发挥作用，丰富的人才储备和相对的人才成本竞争力不可或缺。
第三，跨国对应能力（在中国和东南亚地区尤其重要）。因系统使用企业分布于世界各地，作为服务提供商，要建立G/SCM机制，必须具备跨国业务对应能力。目前，客户面临的最大问题是位于中国及东南亚地区的生产、销售、贸易、物流网点的系统化对应。除系统导入外，作为服务提供商，还必须具备立于全球化视角的系统维护和运用能力。
第四，与SCM需求相配套的系统架构、实施方法和解决方案体系。现有的为ERP系统构建而开发的解决方案，其出发点、利用形态以及技术架构等均与SCM的需求相去甚远。因此需要有新型的SCM解决方案，针对SCM的本质并实现有效对应，新型的系统实施和服务管理方法以及技术架构也是必要条件。
作为“规则制定者”需要的是计划管理系统，而计划管理系统发挥作用的前提供应链信息管理系统中有足够全面的信息作为支撑。
作为“规则服从者”在执行业务的过程中使用的应该是供应链执行系统，其所支持的业务流程重要的不是满足企业内部的管理需求，而是符合“规则制定者”所制定的规则并可顺应其变化而应变。供应链执行系统与供应链信息和协作管理系统配合进行信息交往并形成有效的协作流程，这样才能保证供应链信息和协作管理系统能够有效地进行工作。众多中小企业（包括大型的流通、进出口贸易、物流和各种服务企业）都是“规则服从者”，它们需要的首先是符合顾客需求和业务流程要求的业务执行系统，而不是现在流行概念上的ERP系统。
在“规则制定者”还是“服从者”之间将来还会出现另一个角色，那就是“供应链管理者”或“供应链管理服务集成者”。这一角色通过供应链信息和协作管理系统进行供应链管理过为“规则制定者”提供供应链管理服务。
在供应链中，作为“规则服从者”的企业可以有三种选择。一是满足客户的需求做好“规则服从者”，二是成为供应链管理服务集成者，三是成为与规则制定者可以讨价还价的“局部规则制定者”。
毫无疑问，在曲立东的世界里，一切尽在“链”中！要么您是“规则制定者”，要么您是“规则制定者”的下游经销商或上游供应商，要么您是“规则制定者”的物流服务提供商，要么就是“规则制定者”供应链管理的“供应链管理服务集成者”。每家企业都处在供应链中的一环，无人能出其右，由此构成了整个价值链（VC）。
基于此，您才能准确回答出：您是否真的要上ERP系统？还是上SCM系统？在SCM中您需要的是供应链计划管理系统？还是供应链信息和协作管理系统？或者是供应链业务执行系统？
实现跨国供应链管理的需求和现实尴尬
曲立东的理论思想来源于他所经历的现实环境。频繁往来于日中之间的曲立东看多了国际巨头在世界编织的供应链网络，也深刻了解他们在全球布局中面临的诸多问题和尴尬。
随着“多品种”、“小批量”、“短周期”、“重视服务”、“市场变化不可预测”时代的来临和企业经营活动的全球化不断深入，剩余库存和流通库存在企业资产和成本中所占据的比重愈来愈高。
作为“规则制定者”的国际巨头通过全球化运作、非核心业务外包和生产转移以及实施ERP，大大提高了企业内部的运作效率，但“零库存”的追求同时又将库存风险尽可能地推向了供应商、经销商或其他服务提供商。大量的库存信息其实并不掌握在“规则制定者”手中，而是分布在跨国供应链上国际贸易、物流、销售流通和生产加工等各个环节中。大量的业务外包和跨国协作同时造成了质量管理监控、流通追朔和企业管控上的一系列问题，美国的中国的玩具召回和日本的毒饺子事件就是例证。要解决这些问题，供应链上的信息可视化和企业间协作管理（SCM）势在必行。
国际上大中型企业的ERP系统实施已经基本完成（到了优化阶段），实施SCM，通过对海外事业的整合、改善供应链环节中相关企业间的协作流程和机制、实现库存共享（即通过供应链管理实现企业间优化），特别在资源价格上涨和环境保护意识提高的大环境下，实施SCM的企业未来有望获得巨大成效。但现实上国际巨头的SCM系统构建工作也只是刚刚开始并鲜有成功案例。
那么为什么SCM的构建举步艰难呢？曲立东认为问题主要来自三个方面。第一，传统的IT服务模式大大提高了企业应用IT的成本，使得实施SCM的成本居高不下，即使是非常大型的企业也望而却步；第二，作为众多“规则服从者”的企业支付不起也无法通过实施供应链实行系统获得效益；第三，许多企业没有清晰的定位并把ERP与SCM混为一谈，采用了错误的系统解决方案和选择了错误的IT服务商。
企业IT应用行业已有几十年的历史，应该算作传统行业，但是行业的高速成长和IT技术突飞猛进的发展以及人才的缺乏使得IT行业无暇反省自己，服务价格只升不降！请一个ERP顾问的费用有时会抵得上一个一般管理人员或近10个工人一年的工资。实施系统的对象如果是资产性系统（ERP），那么企业可以从系统实施的效果中收回投入；但如果实施的系统是成本性系统（SCM），那么投入的IT花费完全要反映到企业的成本中去，IT成本越高，企业竞争能力越弱。本来实施SCM是以提高企业竞争能力为目的的，但结果是SCM的实施反而导致企业竞争能力的下降。这就是大多数企业（包括国际巨头）对实施SCM望而生畏的原因所在！
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