发帖
雷达卡
有一种师傅密集型的中小企业，其劳动者尽管并未拥有如何高精尖的技术，顶多是门手艺，但他们却拥有不可以随意替代的经验和技术，他们在企业内的地位和作用是不能用普通劳动力随意替代的。企业的运作也非常依赖于他们的个人经验，这就是我们把大多数中小企业称之为作坊的原因。
这类企业在经营管理上往往会形成一种特殊的模式：各自为政、自我管理。因为整个的生产运作依赖于员工的个人经验，每个人凭经验做事，没有指挥，他们也能知道怎样做，因为他们对着订单就知道要加工什么零件，以及怎样加工这些零件，领什么料，需要什么工具，操作的程序如何，大概何时能完成，品质如何控制，他们自己心中都大致有数。你只要把订单和物料交到他们手中，事情经常就能由他们去搞定了。所以，有没有人管其实对他们的生产活动没有很大的影响，加上大量的中小企业都实行计件工资制，管理人员认为员工会对自己的收入负责，而不需要过多的指挥和干涉，于是，管理变成了分配任务、分配物料和一般的巡视。组织、协调、统筹与监控等职能非常薄弱，有的企业甚至越往上，管理人员的作用和价值就越低。
这是大多数不规范的中小企业的生产管理模式，不仅员工凭自己的经验在做，管理人员帮不了什么大忙，而且，各车间、各班组长也是自己管自己，企业成了一个个关联不大的个体的结合，上下关联不大，前后关联也不大，即前后车间、 前后工序关联也不紧密。
本来工厂生产作为一个统一的流程而言，毫无疑问应该形成一个前后顺畅流动的物流，就如同高速公路上的车流，流量大流速也快。但因为我们的中小企业内部各自独立，自行其事，无人统筹协调，只好分段运作。
每一段都靠有经验的员工和班组长来高效生产，但前后是很难“流”起来的，于是需要很多的半成品存货来把这些断裂的“段”连起来，半成品仓成了很多中小企业必不可少的蓄水池。工位旁边也会堆了很多加工件，没有这些半成品和加工件的存量，就可能造成经常性的停工待料，无事可做。所以，企业个别部分的效率很高，但整体效率非常的低，因为很多的物料都走走停停。
这类企业经常出现的物料不能及时回来、货物不能准时生产出来、生产流程中处处“堵车”、在制品摆满了车间、半成品仓库存一大堆等等现象，其根源都在于生产计划管理失控，没有人去统一指挥，没有机构去统筹监控所致。
师傅密集型企业可以让每个师傅、每个工序、甚至每个车间做好自己的工作、并且效率不低，但整体的出货率不高，中间的堵塞、停顿非常严重，各个部分的高效率造成的是物料的堆积和沉淀，是准交率的低下，是整体的低效。
一、订单评审失控
很多中小企业将订单评审完全抛开，一切按客户的意思办。表面上，这种行为非常符合现代企业所倡导的以客户为中心的原则，但不顾企业实际的行为，不仅损害了企业利益，导致生产无计划、打乱仗，而且损害了客户利益。经常违反交期承诺，客户投诉不断，营销部门在这个企业里成了指挥生产的老大，甚至直接去车间现场指挥生产，催促出货。而每个业务员又都是站在自己的角度来对车间下指令，生产车间成了业务人员的领地。有些设备成了业务员的专用设备，企业的整体利益遭到了破坏，业务员个人的计划性导致了整个企业生产的无计划，企业成了各大客户的车间，最终企业效益受到很大影响。
有单就接、不对订单进行评审，导致很多的错误在生产中才被发现，有些产品不得不重新生产，有些则无法达到客户要求而迟迟交不了货，有些产品出完货后才发现与客户谈判价格太低，订单亏损。很少有不发生异常、一次性生产出来，且又准时交货的情况。而随意承诺客户，唯客户是从的营销政策，也让客户变得随意，订单经常变更、随意插单就是证明，导致生产变更频繁，刚上线生产的产品，由于有更紧急客户的产品要出货，不得不换线生产。工厂整天忙于各个客户订单出货的救火中，而老板正是救火队长。
这样的结果是，企业不可能满足所有客户的需要，导致失信客户，长此以往，与企业合作的只能是那些付款周期长、不能为公司带来发展的劣质客户。
所以，必须对订单实施严格的订单评审，并控制随意变更订单、插单等行为，以实现客户与公司的双赢。
案例：YY金属制品有限公司欧博老师在YY公司调研时遇到这样一件事：业务经理将一份订单给磨光车间主管，要求一天完成，磨光车间主管当即和业务经理吵架。磨光车间主管说，这份订单没有一周时间根本完成不了，老板也证实磨光车间主管的话没错。
欧博老师发现，业务部根本不考虑生产能力，没有评审订单，接单后直接将客户订单下达给车间，从而导致大部分订单都成了急单，车间生产很混乱。据欧博老师统计，有85%的客户订单准时交货率为0，关系最好的客户的准交率也只有50%。
点评：由于订单未经评审，在交期、品质及技术能力能否达到客户要求均不清楚的情况下，就随意承诺客户，并以客户订单直接指挥生产，缺乏生产统筹与协调机制，必然造成生产管理混乱，车间疲于应付，生产效率自然低下，交货准时率低就不足为怪了。
二、生产计划统筹失控
企业的计划部门是业务、技术、物料供应、生产部门的信息汇集地，它根据业务部门提供的“做什么”、技术部门提供的“怎么做”、物料部门提供的“有无料做”、生产部门提供的“有无产能做”等四个方面的信息，综合平衡，形成“何时采购物料”、“采购何种物料”、“何时领取物料”、“领取何种物料”、“领取多少物料”、“何时开工”、“何时完工”等工作指令分别给予采购、仓库、车间、业务等部门，作为承诺客户交期、安排车间生产、采购物料入库等一系列动作的依据，并通过跟单、跟催等形式来确保生产计划的完成，或者根据异常状况进行调整。
计划部门的核心职能是统筹和监控生产运作，避免各部门各自为政。但是，很多企业的计划部门形同虚设，主要原因有：一、企业标准化工作基础非常差，很多作业标准、工时标准等都存在有经验的员工、班组长、车间主管的大脑中，没有形成标准化的文件。因为没有产品的物料标准，计划部门就无法安排采购下单以及车间领料；没有库存标准，就不知道究竟应不应该采购；没有工艺流程标准，计划部门就无法安排哪些车间、哪些工序作业；没有工时标准，计划部门也无法判断生产车间应该何时开始做，何时能做完，就不能确定怎样回复业务部门；二、车间主管很难改变随意安排生产的习惯，以各种借口拒不执行计划部门下达的生产计划。这其实是计划部门与生产部门的一场博弈，如果计划部门的博弈能力弱于生产部门，生产计划的权威性就会大打折扣。
所以，企业要想使计划部门有效发挥统筹、监控功能，首先要建立企业生产运作所需的各项标准；其次，计划人员必须具有足够的博弈能力。
案例：佛山YY金属制品有限公司欧博老师在YY公司调研时，很多人反映，计划部门指责生产部门拒不执行生产计划，生产部门则指责计划部门下达的计划不切合实际。由于两个部门恶性博弈，导致公司90%以上的客户订单准交率为0。
点评：很多企业把计划当成了计算，而忽略其中的博弈与对抗，如果计划人员的博弈能力差，遇到经验丰富的车间管理人员时，只能选择妥协。久而久之，自然发挥不了生产统筹、监控功能；另一方面，由于企业管理基础薄弱，缺乏基本的标准数据，计划人员只能凭感觉编制生产计划，导致计划的可执行力差，这自然给了车间不执行计划的借口，计划的权威性丧失殆尽。
三、车间随意生产
计划部门难以统筹生产管理，与车间随意生产有很大关系。比如，车间管理人员不喜欢做产前准备。产前准备是指检查物料是否足够、机器是否正常、产品图纸是否发下来、工艺难度有多大等，车间管理人员不喜欢做这些工作，宁愿在生产中出现了问题再来处理，在他们的头脑中，忙得不亦乐乎才叫工作，忙是体现他们价值的最佳形式，是他们的生存之道，所以，很多企业都没有产前准备，而是在做的过程中乐此不疲地“救火”。
车间管理人员随意安排生产还表现在哪样好做，就先安排做哪样；哪种产品工钱高，就安排员工先做哪种。如果员工实在没活干了，就给员工找活干，将不急着出货的产品先上线生产。他们绝对不愿按计划部门下达的计划来执行，因为他们没有了集决策权与执行权于一身的工作便利，不舒服。
由于车间管理人员随意安排生产，合理性就很不可靠。因为他们只是站在本车间、本班组的角度来考虑生产安排，所以，对本车间、本班组有利的，就有可能对整个生产不利，因为产能有限，先做不急的产品必然占用有限的产能，导致要出货的没有生产出来，不出货的又生产出来了。
在生产跟进方面，他们也不习惯于通过进度数据来掌握生产进度，不喜欢写报表，填看板，而是采取盯产品的现场跟进方式，每天从头到尾地查看几次产品的运转情况，在他们心中，感觉比数据更可靠，感觉比数据统计的结果来得更快。因为自己熟悉，所以，只要看到这个产品，他们就知道了这个产品的产品型号、是哪个客户的产品等内容。这与计划部门的工作特征形成矛盾：一个要随意所欲，一个要按部就班；一个凭经验，一个靠数据。
案例：湛江市HH制品有限公司
欧博老师调研时发现，HH公司各生产车间经常出现停工、返工、产品积压现象，具体原因如下：1、车间置生产计划于不顾，自行决定生产，导致该做的没做，不该做的做了一大堆，上下工序间物料流动不畅；2、生产计划下达后，没有人去跟踪相应的物料是否按要求时间到位，等到要生产的时候，才发现没有物料，不得不临时调整生产计划，物料员重新领料、仓库备料，车间、仓库一片繁忙；3、产品检测资料不齐全，没有标准样品及检验标准书，质检员凭经验进行检验，导致检验出错，产品经常返工；4、新产品没有做过产前培训，员工、车间主管都不知道新产品的加工方法和要求，造成新产品生产时没有相应的工装夹具可供使用，不得不临时找开发人员来解决。
点评：随意安排生产，不做产前准备，对出现的异常也不进行及时协调与处理，其结果必然导致忙而无序，生产效率低下。
提升卡
置顶卡
沉默卡
变色卡
抢沙发
千斤顶
显身卡
京公网安备 11010802022788号
