子公司的文化管控

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法约尔所谓的控制呢，就是在他的管理要素里面的控制，更多的类似于今天的日本、韩国或台湾企业所谓的稽核，而不是真正意义上的控制，他的控制就是你做了没有，我要来控制你，我要来复核，如果工作没做，我要来下达一个措施，来对你进行提升或改变。

把这个出发点要整明白，因为一个母公司，设立了一个子公司以后，他要让这个子公司以最大积极状态，最大负责任的状态来运作，他不可能把这个子公司老是抱在怀里。这样我设立子公司的用意就没有掉了，设了一个子公司还需要我亲自做，那要治理干什么呢.

人人都知道设立子公司，一定会带来额外效率，单独放在一处，让它要自我管理，而不是分享我整套的行政体系，整套的管理体系，只要它是独立的，它一定会麻雀虽小，五脏俱全，要形成一些最基本的构造，这样一形成基本构造就很简单，单独的成本发生。

设立一个子公司，最起码需要有个边界条件------这个子公司因独立运作所产生的成本，因自己决策所带来的紊乱，因不能完全分享母公司的文化、制度所带来的游离和偏离整个文化所带来的一些损耗和成本，是小于管控带来的创造性的，至少是等于我创造带来的效果，这才是设立子公司最起码的一个合理性。

简单地说，我设立好子公司的利处，最起码要等于弊，这才值得我设立子公司，否则我就不设立子公司了。

而利在我们现在看来，就是有关于他创造，独立地有一块。比如说一个母公司，文化上非常古老，从发家的时候就是个典型的制造企业文化，所以他没法运作里面上档次，那么怎么办。有两个办法，一个是鼓励公司里面的一些部门创新，跟整个集团保持不一致，当然这个情况比较糟糕，因为他毕竟在这个大环境里。还有一种办法是独立的，真的做一个从文化上，从运作的完整性上，做出一个有可能与母公司文化差异的单独的一个板块。

所以就中国的集团而言，一定要记得，有时候我们设立子公司，除了传统西方所认为的利和弊以外，还特别有一块，就是希望老树开新花，传统老企业人人都知道没有希望，甚至是日薄西山，文化是坏的，制度是坏的，我希望利用一块新的那一块，能够带出一块全新的文化。(作者：华彩咨询总裁白万纲先生)

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关键词：子公司 管理体系 华彩咨询 制造企业 自我管理 子公司