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谷歌在华陷跨国公司集体“陷阱” 坏消息似乎不能更多了。 世界品牌实验室(http://brand.icxo.com)消息：整个2006年，还没有第二家公司像Google中国一样，纠缠于负面传闻、负面事实和负面统计数据。年初时，即使最悲观的批评家也不敢预言，网络业最炙手可热的公司在全球最大的市场里，将遭遇暴风雪般连绵的、让旁观者绝望的艰难时势。 本土化的最初手段——中文域名Google.cn和中文名称“谷歌”——成为了从硅谷到中关村的言论靶心。由此引发的质疑包括Google中国的原则、方法，乃至品位。非议方歇，6月起，国内网民们开始切实感受到，登陆Google正变得困难。不久后，咨询公司们就用不同的数据指向了同样的判断：Google在中国搜索市场的份额正从30%以上大幅度滑落，而一向被喻为“中国的Google”的百度，被评估拥有超过60%的市场份额。 还有来源不明但接踵而至的信息烟雾。“李开复离职”、“Google创始人表示将退出中国”、“周韶宁离职”……流言被重复多次，终于变成了现实：2006年底，其亚太区市场总监王怀南和大中华区联合总裁周韶宁先后离场。 更悲观的论调也已出现。一位对Google高度熟悉、但持批评态度的人士对《环球企业家》说：最坏的事情还没发生，不过是因为在全球势如破竹的Google尚没有撤出中国的必要——就像2年前的eBay一样。 喧哗与骚动中，人们仿佛有意忽视了Google中国当前的唯一领导者，李开复的声音。 这并不难理解。如人们多年来所见到的，这个学者般温和的职业经理人，似乎永远在良好自控之下：无论何时，他都是平静的、节制的、也是职业的。在多数人看来，重压之下，李开复表现得太过从容，以至于难以相信。 毫不意外的，在2007年1月李与本刊的几度访问中，他依旧乐观： ——2006年是中文搜索市场马太效应浮现的一年？“没有。我们在美国的经验证明，当你的搜索毫无疑问的比别人好的时候，一定会造成用户行为的改变。” ——Google中国对市场份额下滑没有做出有效应对？“做事情一定要有序，不能本末倒置。我们的战略是先打造一个团队，然后做最好的产品，然后再考虑市场份额和营业额。不能因为一、两个报告就乱了阵脚。” ——2007年能对Google中国期待什么？“市场份额会戏剧性增长。我们试着去打破跨国互联网公司在中国不能成功的论断。” 信或不信这些说法，一个再朴素不过的疑问是：既然前景如此乐观，比外界更了解情况的周韶宁和王怀南，为什么均以“个人原因”放弃分享美好前程？ 人们或许忘记了，还存在着第三种可能：李的乐观，与周、王的离开是可以呈正相关关系的。 这种推断，并非基于常见的公司政治论。熟悉Google中国的人公认，这不是一个“玩政治”的所在。即使周、王去职后，你也不会听到类似“李开复胜出”的说法，或对周、王的苛责。 更为合理的说法应该是，正如任何一家跨国公司在其进入中国之初都会以不同的形式“交学费”。对Google中国而言，最大的一笔学费很可能并非是低估了竞争对手，而是理论上的最优选择、三名各具特色的成熟经理人，或许不能产生三倍的良好效果，而是相反的，让公司在不同的路径选择中摇摆。 这是一个在很长时间里，外界看不到、Google内部又难以看透的问题。如果将Google在中国所受到的外界挑战视为可以被看清的“因”，其内部所作出的应对就是难以被解析、更不可能被定性的“果”。每当遇到重大障碍，它的三名高层都会尽全力用自己的方式执行自己的战略，或许三人合力的见识最佳、能量最大，但其犯错误成本也是最高昂的——没有任何人有意愿、有办法为另外两个人的错误埋单。借用李开复对2006年的总结之词，“耕耘的一年”：如果一块地被同时撒播了两三种种子，会结出什么果实？ 也因此，虽然外界所看到的Google中国走出了一条越发暗淡的曲线，在其内部，这是一个截然不同的故事。在《环球企业家》对10余名不同位置的Google中国员工访问之后，我们所能还原的拼图是：经历了2006年初的极限考验，在多种方向试探、摇摆之后，它终于在2006年下半年走上了李开复主导的路线。不可避免的，另外两个人作出了各自的选择。 如果说招聘李开复引发的微软诉讼案对Google有何隐性影响，那就是从进入中国的第一天起，它就陷入了无法控制的“高调”之中。以至于它日后所做的种种事情，比如借用ICP牌照等事，都被放到了放大镜下拷问。 相对于外界不停调高的预期，Google总部显得颇为冷静。它显然从雅虎、eBay等进军中国成效不彰的公司身上学到了一些教训。教训之一是：不要急于盈利。因此，李开复和周韶宁都得到了一个颇为实在的要求：不以盈利为目标，只让尽可能多的用户使用到其产品。 而对于另一个被反复论证的教训：对跨国子公司管理者的授权问题，Google的高层们也进行了众多思考。 面试时，Google创始人拉里•佩奇和谢尔盖•布林不停询问着同样的问题：该怎样进入中国？去年初接受本刊采访时，周韶宁回忆，他当时回答说“需要公司本地化、产品本地化和人员本地化”，“他们非常同意”。 但理论上的认同和行动上的彻底授权终究还是两件事。在Google这样一家论才评辈的公司，放权基于双方合作的进展。2006年4月，当《环球企业家》采访Google亚太和拉丁美洲地区运营副总裁苏金达，问及总部对李开复和周韶宁能够授权到何种程度，她的回答是：“重点不是我们对他们授权多少，而是他们赢得了我们多少尊敬，表现出能得到相应权力的能力。” 独立看来，这是两个颇有远见的判断，但两者相加，就可能产生一个预期外的问题：Google中国的管理者如果想尽快“赢得尊敬”，他就必须做出实质性的成就。但如果他的工作成绩不容易被考量呢？ 对于李开复而言，这是个相对清晰的命题。一定程度上受其官司影响，他在短期内的职务就局限在了招聘上。 招聘是一个契合Google自身诉求，以及李开复个人能力的工作。讨论之后，双方更是达成共识，把招聘目标投向了应届毕业生——Google本身有大量需要重新学习的技术，而且其文化过于独特，并非所有人都能适应。相对而言，毕业生们的教育成本最低，适应力最好。 当然，这也就意味着，Google在中国的第一年可能收效有限：毕竟找到一个质量符合Google需求的工程师团队需要大量时间，他们毕业时已经是第二年7月，又需要经历较多的培训，短期内在国内市场大肆扩张就成为了计划外任务。 当年9月起，李开复即开始了全国大学的“路演”。正是在李学校巡演的路程之中，他第一次遇到了周韶宁。在上海交通大学招待所附近的一个咖啡馆里，周对李直白表示：“无论我们在合作中有怎样的想法，我们都必须在一个问题上一致：这次我们不是为收入来到Google的，我们只能成功不能失败。” 但两个人对“成功”的界定是不同的。 作为一个多年在中国电信市场拼杀的经理人，周韶宁最擅长的是率领经营团队拿下定单。但对于Google而言，这并非当下最重要的能力——即使Google中国能立即获得百度的收入规模，那也不足其全球收入的1%。 唯一重要的，所谓“让尽可能多的用户使用到其产品”，或许可以用市场份额来体现。但市场份额是一个复杂的指标：只有李开复所率领的工程师团队将技术改善，周所带领的业务拓展队伍寻找合作、合资甚至收购机会，才能够取得相对应的成效。 这多少有些自相矛盾。周韶宁的位置决定了他期望通过迅速招聘市场上的成熟人才，及早做出产品和声势。但对于已经把大量精力投入于校园招聘的李开复，这并不是个容易做出的改变。 无可否认，李、周两个人都足够优秀，也有很强的求胜愿望。但他们是太不一样的人：李学者出身，一向以从容、温和的风格示人；周在UT斯达康就职多年，富有本土智慧，早在UT斯达康时，他就以强势、严苛的管理方法著名。非常能够体现两人差异的是他们如何使用私人时间：李用尽可能多的业余时间陪伴家人，而周更喜欢打高尔夫、唱卡拉OK。 别忘了，Google中国还有“第三个人”：王怀南。当Google将其从雅虎招至麾下，委任其为亚太区市场总监，总部的设想是，他应该覆盖全亚洲的营销工作，甚至认为王只要驻扎在美国就好。但王怀南表示，自己应该镇守亚太地区最大的市场，也就是中国。 也就是说，Google总部按照自己的标准选择了三个高层管理者，却没有足够认真的思考，是否给他们提供了他们默契合作的机制。如果这个组合是其中某一个人自行选择建立的结果，他们或许能比较流畅地达成站路上的方向一致。但因为Google总部只是独立选择了他们，虽然他们从不缺乏沟通，但性格上和角色上的差异，让他们更倾向于坚持自己的想法。 当然，短期内意见的不同并不是件很重要的事情。像外界一样，他们也能感受到自己进入了世界上最好的成长型公司，他们也有很多理由相信，自己能在中国塑造同样优秀的公司。 Google中国的2006年在一个小小的误解中开始了。 接到了总部通知，其首位工程师徐鹏程于 更大的误解就在不久之后。 被授权政府公关的李开复选择了于 但它先后引发了两波纷扰。首先是全球范围内，Google以从不过滤信息著称，这让其内、外部人士都对这一行为产生了疑议。感受到总部内的怀疑之声，李开复甚至打乱了原本的工作日程，抽出时间前往美国总部，回答工程师们的问题。这次非正式会议竟然有近500人参与。 在问答时间开始前，李对所有人说：“让每个人都接触到更多的信息，是Google的工作。但进入一个国家必须遵守一个国家的法律，否则就不要进入。”他得到了高层和大多数工程师的认可。 但到了2月，关于Google.cn借用赶集网的ICP牌照又在国内引发了争议。因为ICP牌照申请需要280个工作日，跨国网络公司普遍选择了。通过合资方式使用国内网络公司的ICP牌照，但Google还是受到了超出预期的极高关注，以至于信息产业部需要调查它是否“违规经营”。 虽然对Google而言，其立论不无道理：它以为雅虎、eBay所采用的借牌方式是被允许的。但对此，信息产业部的态度并不明朗。2月间，Google的员工每天等待负责政府公关的同事从信产部带回次日Google.cn是否会被迫关闭的消息。虽然外界明显感受到Google在华稳定性和市场份额变化是在下半年，但包括李开复在内的多数Google人士均表示，这是Google最晦暗的时期——如果Google.cn被迫关掉，就意味着Google实质上退出了中国。这是一个李绝不能接受的结果。 一定程度上，这也影响了李开复在公司内部的形象。一种意见是：为什么在技术和牌照都不完备的情况下仓促推出Google.cn？ 面对围绕Google.cn引发的诸多误解，李开复表现的相当平静。事后回顾时，他说：“应该说，经历了2005年的官司，我对外界的判断改变了，打官司的时候会看到更多误解的存在，当时我所碰到的困难远远超过其他的事情。” 曾有一晚，李开复将Google中国当时为数不多的员工召集到了自己的办公室，给所有人以最后的心理保障：“我已经和总部沟通好了，即使Google退出中国，也不会放弃Google在中国的员工。“ 【信任问题】 ICP牌照问题成为了Google在2006年最大的困扰，在未获得合理经营权的前提下，它不能在中国放置服务器。这也就成为了其连接稳定性的最大制约。 但Google.cn引发了另一连锁反应：它影响了美国工程师们对中国团队的信任。虽然李开复飞赴美国所做的解释工作取得了一定的成效，但更真实的问题在于：Google是一个高度自治但又强调合作的公司，每个工程师对自己的程序代码有着比较大的决策权，如果Google中国希望迅速做出一些合格产品，必须得到不同位置上工程师的信任。 在Google中国取得任何实质性成就之前就让美国工程师产生了隔膜印象，并不是一个良好的合作开端。 事实上，与总部的磨合问题出现在工作中的各个层面。周韶宁试图招聘一个女秘书，却被总部面试了四次均通不过。而Google中国的销售分为代理商、直销渠道、大客户三条产品线，因为Google自身的架构分工，只有大客户向周直接汇报。 作为亚太区市场总监，王怀南同样感到工作受到掣肘。在 种种事件，都导致了周韶宁和王怀南在与总部的沟通中产生较大冲突。 相比而言，李开复更为在意沟通技巧。意识到Google在全球招聘工程师的英语考核过于严格，可能影响到在中国招聘的数量，他没有去和相关高层辩论这一政策的对错，而是非常小心地表示：这可能使招聘数量减半，而且，只要工程师愿意学，语言不会是个长期问题——这让Google最终将在华招聘工程师的英语水平降低到托福过关的水平。 为将跨国沟通的成本降到最低，2006年，李至少回到美国总部10次，前后加起来约50天，做过不少于5次公开演说。这充分符合他长期以来的风格。其在微软时期的同事、前MSN中国总经理罗川总结说：“虽然开复没有直接对我说过这句话，但我从他那里学到的是，去改变可以改变的，不去多想那些不能改变的。” 这再一次凸现了李、周、王的差异。据熟悉情况的人士称，周、王的意见是，既然总部对于中国市场缺乏了解，就未必需要凡事取得他们的认同，只要最终效果是良性的，信任就会逐步形成。 用来支持这一论点的，是Google日本的经验。据相关人士称，当Google日本落后于雅虎时，负责其日本市场的副总裁村上宪郎开始了“先斩后奏”的强势行动。当总部的一名副总询问他需要什么帮助，村上宪郎的回答是：“三点。第一，告诉我明年的三个指标：我们需要的市场占有率多大？我可以招多少人？花多少钱？第二，招聘的事情不能再通过总部。第三，给我滚得远远的，一年都别来找我，这就是对我最大的帮助。” 而这一破釜沉舟的要求，得到了对方的正面回答：“你不用向我汇报了，每三个月给我发一封邮件，告诉我日本怎么样。”更充分的放权让Google日本从2006年4月开始逐渐收复失地。 这就再度逼近了Google中国战略这个核心问题。所谓不顾总部意见行动，所能做的事情不外乎加大宣传力度，推出明星产品，以争取更大的市场份额。但在李开复的角度看来，招聘到的70余名工程师大多要7月才能开始工作，激进路线显得不切实际——在这个需要共进退的问题上，李、周、王三人始终不能达成一致。 另一个重要讨论是：在工程师们加盟后，究竟是短期内改善局面，还是以培养长期竞争力为目标，将Google的文化复制到中国来？或者说，究竟短期内出一些明星产品，拉动流量和销售，还是改善搜索质量，让新员工熟悉Google的风格，培植创新土壤？ 一系列讨论后，多数人选择了后者，也就是“慢热路线”。可以理解，Google中国的工程师队伍以资浅的大学生为主，对他们放权创新，并不实际。而且，创新产生的杀手级产品是可遇而不可求的，反而改进搜索质量是可控的，也是能够让新员工们了解Google的最佳方式。经总部同意，新工程师们80%的精力用于改善搜索，20%做搜索相关产品。 但对于周韶宁和王怀南而言，这是再沮丧不过的结果。据说就在工程师们开始正式上班前后，也即7、8月间，周提交了辞呈。对此总部始终不予批准。 即使在2006年下半年，他们也曾希望推动李提速，如当一名副总从总部来中国考察时，周韶宁做工作汇报时表示：Google在中国的收入保持着每个月近100%的增长，随即，他以玩笑话音一转：“开复，如果你的市场份额更高，我这边的增长还能更多。”
坏消息似乎不能更多了。
世界品牌实验室(http://brand.icxo.com)消息：整个2006年，还没有第二家公司像Google中国一样，纠缠于负面传闻、负面事实和负面统计数据。年初时，即使最悲观的批评家也不敢预言，网络业最炙手可热的公司在全球最大的市场里，将遭遇暴风雪般连绵的、让旁观者绝望的艰难时势。
本土化的最初手段——中文域名Google.cn和中文名称“谷歌”——成为了从硅谷到中关村的言论靶心。由此引发的质疑包括Google中国的原则、方法，乃至品位。非议方歇，6月起，国内网民们开始切实感受到，登陆Google正变得困难。不久后，咨询公司们就用不同的数据指向了同样的判断：Google在中国搜索市场的份额正从30%以上大幅度滑落，而一向被喻为“中国的Google”的百度，被评估拥有超过60%的市场份额。
还有来源不明但接踵而至的信息烟雾。“李开复离职”、“Google创始人表示将退出中国”、“周韶宁离职”……流言被重复多次，终于变成了现实：2006年底，其亚太区市场总监王怀南和大中华区联合总裁周韶宁先后离场。
更悲观的论调也已出现。一位对Google高度熟悉、但持批评态度的人士对《环球企业家》说：最坏的事情还没发生，不过是因为在全球势如破竹的Google尚没有撤出中国的必要——就像2年前的eBay一样。
喧哗与骚动中，人们仿佛有意忽视了Google中国当前的唯一领导者，李开复的声音。
这并不难理解。如人们多年来所见到的，这个学者般温和的职业经理人，似乎永远在良好自控之下：无论何时，他都是平静的、节制的、也是职业的。在多数人看来，重压之下，李开复表现得太过从容，以至于难以相信。
毫不意外的，在2007年1月李与本刊的几度访问中，他依旧乐观：
——2006年是中文搜索市场马太效应浮现的一年？“没有。我们在美国的经验证明，当你的搜索毫无疑问的比别人好的时候，一定会造成用户行为的改变。”
——Google中国对市场份额下滑没有做出有效应对？“做事情一定要有序，不能本末倒置。我们的战略是先打造一个团队，然后做最好的产品，然后再考虑市场份额和营业额。不能因为一、两个报告就乱了阵脚。”
——2007年能对Google中国期待什么？“市场份额会戏剧性增长。我们试着去打破跨国互联网公司在中国不能成功的论断。”
信或不信这些说法，一个再朴素不过的疑问是：既然前景如此乐观，比外界更了解情况的周韶宁和王怀南，为什么均以“个人原因”放弃分享美好前程？
人们或许忘记了，还存在着第三种可能：李的乐观，与周、王的离开是可以呈正相关关系的。
这种推断，并非基于常见的公司政治论。熟悉Google中国的人公认，这不是一个“玩政治”的所在。即使周、王去职后，你也不会听到类似“李开复胜出”的说法，或对周、王的苛责。
更为合理的说法应该是，正如任何一家跨国公司在其进入中国之初都会以不同的形式“交学费”。对Google中国而言，最大的一笔学费很可能并非是低估了竞争对手，而是理论上的最优选择、三名各具特色的成熟经理人，或许不能产生三倍的良好效果，而是相反的，让公司在不同的路径选择中摇摆。
这是一个在很长时间里，外界看不到、Google内部又难以看透的问题。如果将Google在中国所受到的外界挑战视为可以被看清的“因”，其内部所作出的应对就是难以被解析、更不可能被定性的“果”。每当遇到重大障碍，它的三名高层都会尽全力用自己的方式执行自己的战略，或许三人合力的见识最佳、能量最大，但其犯错误成本也是最高昂的——没有任何人有意愿、有办法为另外两个人的错误埋单。借用李开复对2006年的总结之词，“耕耘的一年”：如果一块地被同时撒播了两三种种子，会结出什么果实？
也因此，虽然外界所看到的Google中国走出了一条越发暗淡的曲线，在其内部，这是一个截然不同的故事。在《环球企业家》对10余名不同位置的Google中国员工访问之后，我们所能还原的拼图是：经历了2006年初的极限考验，在多种方向试探、摇摆之后，它终于在2006年下半年走上了李开复主导的路线。不可避免的，另外两个人作出了各自的选择。
如果说招聘李开复引发的微软诉讼案对Google有何隐性影响，那就是从进入中国的第一天起，它就陷入了无法控制的“高调”之中。以至于它日后所做的种种事情，比如借用ICP牌照等事，都被放到了放大镜下拷问。
相对于外界不停调高的预期，Google总部显得颇为冷静。它显然从雅虎、eBay等进军中国成效不彰的公司身上学到了一些教训。教训之一是：不要急于盈利。因此，李开复和周韶宁都得到了一个颇为实在的要求：不以盈利为目标，只让尽可能多的用户使用到其产品。
而对于另一个被反复论证的教训：对跨国子公司管理者的授权问题，Google的高层们也进行了众多思考。
面试时，Google创始人拉里•佩奇和谢尔盖•布林不停询问着同样的问题：该怎样进入中国？去年初接受本刊采访时，周韶宁回忆，他当时回答说“需要公司本地化、产品本地化和人员本地化”，“他们非常同意”。
但理论上的认同和行动上的彻底授权终究还是两件事。在Google这样一家论才评辈的公司，放权基于双方合作的进展。2006年4月，当《环球企业家》采访Google亚太和拉丁美洲地区运营副总裁苏金达，问及总部对李开复和周韶宁能够授权到何种程度，她的回答是：“重点不是我们对他们授权多少，而是他们赢得了我们多少尊敬，表现出能得到相应权力的能力。”
独立看来，这是两个颇有远见的判断，但两者相加，就可能产生一个预期外的问题：Google中国的管理者如果想尽快“赢得尊敬”，他就必须做出实质性的成就。但如果他的工作成绩不容易被考量呢？
对于李开复而言，这是个相对清晰的命题。一定程度上受其官司影响，他在短期内的职务就局限在了招聘上。
招聘是一个契合Google自身诉求，以及李开复个人能力的工作。讨论之后，双方更是达成共识，把招聘目标投向了应届毕业生——Google本身有大量需要重新学习的技术，而且其文化过于独特，并非所有人都能适应。相对而言，毕业生们的教育成本最低，适应力最好。
当然，这也就意味着，Google在中国的第一年可能收效有限：毕竟找到一个质量符合Google需求的工程师团队需要大量时间，他们毕业时已经是第二年7月，又需要经历较多的培训，短期内在国内市场大肆扩张就成为了计划外任务。
当年9月起，李开复即开始了全国大学的“路演”。正是在李学校巡演的路程之中，他第一次遇到了周韶宁。在上海交通大学招待所附近的一个咖啡馆里，周对李直白表示：“无论我们在合作中有怎样的想法，我们都必须在一个问题上一致：这次我们不是为收入来到Google的，我们只能成功不能失败。”
但两个人对“成功”的界定是不同的。
作为一个多年在中国电信市场拼杀的经理人，周韶宁最擅长的是率领经营团队拿下定单。但对于Google而言，这并非当下最重要的能力——即使Google中国能立即获得百度的收入规模，那也不足其全球收入的1%。
唯一重要的，所谓“让尽可能多的用户使用到其产品”，或许可以用市场份额来体现。但市场份额是一个复杂的指标：只有李开复所率领的工程师团队将技术改善，周所带领的业务拓展队伍寻找合作、合资甚至收购机会，才能够取得相对应的成效。
这多少有些自相矛盾。周韶宁的位置决定了他期望通过迅速招聘市场上的成熟人才，及早做出产品和声势。但对于已经把大量精力投入于校园招聘的李开复，这并不是个容易做出的改变。
无可否认，李、周两个人都足够优秀，也有很强的求胜愿望。但他们是太不一样的人：李学者出身，一向以从容、温和的风格示人；周在UT斯达康就职多年，富有本土智慧，早在UT斯达康时，他就以强势、严苛的管理方法著名。非常能够体现两人差异的是他们如何使用私人时间：李用尽可能多的业余时间陪伴家人，而周更喜欢打高尔夫、唱卡拉OK。
别忘了，Google中国还有“第三个人”：王怀南。当Google将其从雅虎招至麾下，委任其为亚太区市场总监，总部的设想是，他应该覆盖全亚洲的营销工作，甚至认为王只要驻扎在美国就好。但王怀南表示，自己应该镇守亚太地区最大的市场，也就是中国。
也就是说，Google总部按照自己的标准选择了三个高层管理者，却没有足够认真的思考，是否给他们提供了他们默契合作的机制。如果这个组合是其中某一个人自行选择建立的结果，他们或许能比较流畅地达成站路上的方向一致。但因为Google总部只是独立选择了他们，虽然他们从不缺乏沟通，但性格上和角色上的差异，让他们更倾向于坚持自己的想法。
当然，短期内意见的不同并不是件很重要的事情。像外界一样，他们也能感受到自己进入了世界上最好的成长型公司，他们也有很多理由相信，自己能在中国塑造同样优秀的公司。
Google中国的2006年在一个小小的误解中开始了。
接到了总部通知，其首位工程师徐鹏程于
更大的误解就在不久之后。
被授权政府公关的李开复选择了于
但它先后引发了两波纷扰。首先是全球范围内，Google以从不过滤信息著称，这让其内、外部人士都对这一行为产生了疑议。感受到总部内的怀疑之声，李开复甚至打乱了原本的工作日程，抽出时间前往美国总部，回答工程师们的问题。这次非正式会议竟然有近500人参与。
在问答时间开始前，李对所有人说：“让每个人都接触到更多的信息，是Google的工作。但进入一个国家必须遵守一个国家的法律，否则就不要进入。”他得到了高层和大多数工程师的认可。
但到了2月，关于Google.cn借用赶集网的ICP牌照又在国内引发了争议。因为ICP牌照申请需要280个工作日，跨国网络公司普遍选择了。通过合资方式使用国内网络公司的ICP牌照，但Google还是受到了超出预期的极高关注，以至于信息产业部需要调查它是否“违规经营”。
虽然对Google而言，其立论不无道理：它以为雅虎、eBay所采用的借牌方式是被允许的。但对此，信息产业部的态度并不明朗。2月间，Google的员工每天等待负责政府公关的同事从信产部带回次日Google.cn是否会被迫关闭的消息。虽然外界明显感受到Google在华稳定性和市场份额变化是在下半年，但包括李开复在内的多数Google人士均表示，这是Google最晦暗的时期——如果Google.cn被迫关掉，就意味着Google实质上退出了中国。这是一个李绝不能接受的结果。
一定程度上，这也影响了李开复在公司内部的形象。一种意见是：为什么在技术和牌照都不完备的情况下仓促推出Google.cn？
面对围绕Google.cn引发的诸多误解，李开复表现的相当平静。事后回顾时，他说：“应该说，经历了2005年的官司，我对外界的判断改变了，打官司的时候会看到更多误解的存在，当时我所碰到的困难远远超过其他的事情。”
曾有一晚，李开复将Google中国当时为数不多的员工召集到了自己的办公室，给所有人以最后的心理保障：“我已经和总部沟通好了，即使Google退出中国，也不会放弃Google在中国的员工。“
【信任问题】
ICP牌照问题成为了Google在2006年最大的困扰，在未获得合理经营权的前提下，它不能在中国放置服务器。这也就成为了其连接稳定性的最大制约。
但Google.cn引发了另一连锁反应：它影响了美国工程师们对中国团队的信任。虽然李开复飞赴美国所做的解释工作取得了一定的成效，但更真实的问题在于：Google是一个高度自治但又强调合作的公司，每个工程师对自己的程序代码有着比较大的决策权，如果Google中国希望迅速做出一些合格产品，必须得到不同位置上工程师的信任。
在Google中国取得任何实质性成就之前就让美国工程师产生了隔膜印象，并不是一个良好的合作开端。
事实上，与总部的磨合问题出现在工作中的各个层面。周韶宁试图招聘一个女秘书，却被总部面试了四次均通不过。而Google中国的销售分为代理商、直销渠道、大客户三条产品线，因为Google自身的架构分工，只有大客户向周直接汇报。
作为亚太区市场总监，王怀南同样感到工作受到掣肘。在
种种事件，都导致了周韶宁和王怀南在与总部的沟通中产生较大冲突。
相比而言，李开复更为在意沟通技巧。意识到Google在全球招聘工程师的英语考核过于严格，可能影响到在中国招聘的数量，他没有去和相关高层辩论这一政策的对错，而是非常小心地表示：这可能使招聘数量减半，而且，只要工程师愿意学，语言不会是个长期问题——这让Google最终将在华招聘工程师的英语水平降低到托福过关的水平。
为将跨国沟通的成本降到最低，2006年，李至少回到美国总部10次，前后加起来约50天，做过不少于5次公开演说。这充分符合他长期以来的风格。其在微软时期的同事、前MSN中国总经理罗川总结说：“虽然开复没有直接对我说过这句话，但我从他那里学到的是，去改变可以改变的，不去多想那些不能改变的。”
这再一次凸现了李、周、王的差异。据熟悉情况的人士称，周、王的意见是，既然总部对于中国市场缺乏了解，就未必需要凡事取得他们的认同，只要最终效果是良性的，信任就会逐步形成。
用来支持这一论点的，是Google日本的经验。据相关人士称，当Google日本落后于雅虎时，负责其日本市场的副总裁村上宪郎开始了“先斩后奏”的强势行动。当总部的一名副总询问他需要什么帮助，村上宪郎的回答是：“三点。第一，告诉我明年的三个指标：我们需要的市场占有率多大？我可以招多少人？花多少钱？第二，招聘的事情不能再通过总部。第三，给我滚得远远的，一年都别来找我，这就是对我最大的帮助。”
而这一破釜沉舟的要求，得到了对方的正面回答：“你不用向我汇报了，每三个月给我发一封邮件，告诉我日本怎么样。”更充分的放权让Google日本从2006年4月开始逐渐收复失地。
这就再度逼近了Google中国战略这个核心问题。所谓不顾总部意见行动，所能做的事情不外乎加大宣传力度，推出明星产品，以争取更大的市场份额。但在李开复的角度看来，招聘到的70余名工程师大多要7月才能开始工作，激进路线显得不切实际——在这个需要共进退的问题上，李、周、王三人始终不能达成一致。
另一个重要讨论是：在工程师们加盟后，究竟是短期内改善局面，还是以培养长期竞争力为目标，将Google的文化复制到中国来？或者说，究竟短期内出一些明星产品，拉动流量和销售，还是改善搜索质量，让新员工熟悉Google的风格，培植创新土壤？
一系列讨论后，多数人选择了后者，也就是“慢热路线”。可以理解，Google中国的工程师队伍以资浅的大学生为主，对他们放权创新，并不实际。而且，创新产生的杀手级产品是可遇而不可求的，反而改进搜索质量是可控的，也是能够让新员工们了解Google的最佳方式。经总部同意，新工程师们80%的精力用于改善搜索，20%做搜索相关产品。
但对于周韶宁和王怀南而言，这是再沮丧不过的结果。据说就在工程师们开始正式上班前后，也即7、8月间，周提交了辞呈。对此总部始终不予批准。
即使在2006年下半年，他们也曾希望推动李提速，如当一名副总从总部来中国考察时，周韶宁做工作汇报时表示：Google在中国的收入保持着每个月近100%的增长，随即，他以玩笑话音一转：“开复，如果你的市场份额更高，我这边的增长还能更多。”
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