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中国近三十年的发展，使得很多集团公司，甚至很多单体公司，都空前的和这个国家共振，甚至超越国家整体的发展的速度，一个空前的发展，使得它高速地能够成长，这高速成长背后，有很多很多原因，我们不去探讨，但是我们要探讨的是，高速成长直接给集团公司的，人力资源管理工作，带来了怎样的一个挑战。
不仅我们整个公司的培训体系管、理学院的人才制造复制化，合格人才的生产跟不上来，甚至我们碰到一个问题，对外的猎头，也跟不上了我们的，发展的速度，尤其是碰上一些，随意性较高的老板了以后，就发现整个公司，跟不上它的发展，那么直接带给我们的问题是，整个公司里面，是不是预先，为这种高速的发展，打了一些基础，比如说公司里面，是不是储备了，一些相对的通才，集团公司里面的，通才专才这两种人，我们都需要大量地储备，大家知道，专才使用相对窄，但是可以产生非常好的绩效，通才可以作为领军人物，撑开一方的局面，他未必能够做到，那么中观微观，他可能做实的东西，未必是最合适的，但是打开局面，进入到一个新的行当里面，他作用非常大，这两方面的人才的合理的储备，你有没有。
另外、你是不是有一个合理人才规划，所谓合理的人才规划就是，大体上你的战略方向，或者战略态势确定以后的相应的人才规划。
我们特别强调，今天的集团公司不大可能一开始就确定一个五年十年，这么一个具体的规划，这种状况，已经越来越不可能了，成思危说得好，整个二十一世纪，就是一个不确定的时代，因为不确定，所以各种黑天鹅事件，各种非线性的事件的，大量的出现，使得这个社会的动荡系数，越来越高，对于集团公司来讲，想做出一个十年，乃至二十年的发展规划，就成了一个神话，像松下的二百五十年战略，软银的三百年战略，今天听来都知道是痴人梦，是傻瓜的做法。
对集团公司来讲，它只能大概的趋势性的，方向性的来制定一个战略，当他趋势性的方向性的，把这个战略制定出来以后，那么你人力资源管理工作者，必须立即根据这个战略，来进行人才规划，有些人力资源不一定说，非要把这个行当吃下来，你才要去获得，这么一些人力资源，比如说，对今天的集团公司来讲，资本运作的人才，一开始你就必须，去统计和获得，没有任何的讲究，你必须从现在开始，就把这些人拿到手；
另外对整个集团公司来讲，管流程的人员，管信息的人员，进行高级财务管理的人员，这么一些人，一开始就应该放在你那里，虽然还有一些人，是到哪个山唱哪个曲，到时候再找的人，但是毕竟有一些核心人力资源，哪怕你没进入到那个行当，你现在就应该去储备，因为他们是通用性的。这样一个人才规划，总部是不是做起来呢？( 作者：华彩咨询集团总裁白万纲先生)
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