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雷达卡
【问题类型】考核与评价
【行业类型】普适
【案例详情】
2004年之前的H公司是没有一套相对完善的绩效管理体系。2004年是人力资源总监李某加入H公司的第一年，当时他给自己定下一个目标——用一年的时间去观察H公司的内部管理体系，结合行业市场了解并熟悉公司的业务和营运状况。
年底时，李某发现了一个现象，当时公司只对厂长、经理层级的人实行考核制，触及不到员工层面。于是，他试着在公司内推行精细化的绩效管理，将班组作为一个考核单体，并将经营和业务与绩效结合，让员工知道优秀的业绩标准是什么，怎么才能做到标准化、精细化。
这是H公司在导入绩效管理体系迈出的第一步。在李某开始实施与经营和业务挂钩的绩效管理变革之前，人力资源部很重要的一个工作是先为每个部门制定“工作菜单”。在他看来，HR在对业务部门所做的工作有一个比较细致的了解之后，才有可能提出比较可行的考核指标。于是，各层级的HR纷纷沉到基层一线，深入了解各部门的工作情况，并与业务人员讨论如何制定考核指标。
半年后，李某的办公桌上多了厚厚的一本“工作菜单”，上面清楚地写着每个部门的主要工作指标。
制定“工作菜单”是为了让人力资源更好地服务于各业务部门，同时方便跟踪辅导各部门制定考核指标。比如在应收账款问题上，以前财务部门觉得是业务人员的事，根本不考虑钱能不能收回来，有了“工作菜单”后，财务人员发现他们可以为业务人员提供更多帮助。首先，财务人员可以给业务员提供有关应收款的即时信息，使其清楚到底有多少款没收回；其次，财务人员可以及时提醒业务员去对账，并与业务员一起到门店核对。
现在，H公司的绩效管理变革已经完成。在绩效考核中，对高层实行经营结果为导向；中层经营结果和专业过程管理相结合；基层人员的考核指标以专业过程的业务操作为主，以保持其稳定性。在对财务这样的行政部门的考核中，也涉及了很多专业技能之外，但对其他部门起到支持作用的工作内容。
H公司从绩效考核到绩效管理的演变过程同样存在于其他企业。李某也感到，与过去相比，如今企业在考核的内容和形式上有了明显的提升，原来考核的内容是德、勤、能、绩和工作并无关联，现在和组织的目标结合起来了，另外考核的形式也从原来的暗箱操作变成了绩效面谈。这是两个最明显的改变。
根据这套绩效管理体系，H公司中业绩不好的员工要么拿不到奖金，要么拿得很少，如果超额完成，奖金也会翻番，超的越多奖金也就越多。
这套激励措施还是比较有诱惑的，“但大家都明白这里的潜规则，即本年度完成的指标越高，下年度的任务量也会水涨船高。所以很快就出现了一个问题，比如年初我们制定了销售目标，结果没到年底就完成了，这时就会出现‘踩刹车’现象，员工也没了激情。另外，快消品市场不稳定，原材料上涨、食品危机等都可能给最后目标的达成带来影响。”
李某采取的应变措施是，在绩效目标基础之上再设定挑战目标。比如省一级销售人员有基础目标，在此基础上可以向挑战目标冲击，完成挑战目标按更高比例实施奖励。就像一座金字塔，每一层级对应的奖励措施不一样，并不全是发奖金。
李某设计的绩效考核体系让H公司在获益匪浅，如果对H公司的绩效考核办法加以借鉴，“取其精华，去其糟粕”，那么有利于帮助治愈传统中国企业和ZF部门的绩效考核的顽疾。结合H公司绩效考核的长处和本公司的研究，人力资源专家华恒智信提炼出以下几个一般企业在实施绩效考核时所应该注意的事项，为我国企业的绩效管理提供一定的指导。
首先，绩效考核的第一步应明确界定工作本身，即工作分析。这是绩效评价的基石。在上述案例中Ｈ公司所谓的“工作菜单”就是工作分析的成果——职位说明书。一份成功的工作说明书要能准确描述职务基本信息、职务目的、管理权限、工作关系、责任范围与影响程度、工作业绩衡量标准、任职的基本要求和高绩效的要求，薪资收入标准与变化的条件与要求等方面。工作分析最好结合直接主管、间接主管和当事人三方面的信息，才能得到一个客观而准确的职位描述。
其次，绩效考核的第二步是评价实际的工作绩效，这一步是绩效考核的关键。评价实际的工作绩效最为关键的问题在于评价方法的选择。评价指标是否针对各职位的突出特点，指标是否可以衡量，是否明确而现实等都是绩效考核过程需重点关注的问题，Ｈ公司将指标与具体的业务、操作和公司目标结合起来，也就是充分利用了第一步当中的工作分析，从而克服了传统德、勤、能、绩的模糊而有歧义的指标所带来的弊病。当然在这一步中最常见的问题是绩效评定以后，基本每一个人都得到一个中上等的成绩，无法区别优秀员工与一般员工的差异。这是大部分企业用的仅仅是一种简单量化的方法所导致的。在量化的基础之上可以加入关键事件法和强制分布法。强制分布法即在量化成各种分数等级的基础之上，可以设定一个比例（如评为优秀绩效的必须占到公司的２０％，一般和差的占到公司人数的８０％，强制区分绩效的优劣），关键事件法即随时记下工作人员的一些突出事件（做得特别好的事或者做得特别不好的事），这样有利于对员工绩效评价结果做出具体而令员工信服的评价，同时可用于帮助员工改善绩效。
最后，绩效考核的第三步是提供反馈，这是绩效评价的落脚点。绩效考核最终目的在于提升公司员工的绩效，反馈（管理层和员工的沟通）有助于员工的绩效提升。H公司在利用绩效考核结果作为奖金发放标准的同时，也积极把绩效评价结果来跟员工沟通，而不是束之高阁。
另外，H公司的“绩效目标基础之上再设定挑战目标”的做法，也是很有价值的办法，让员工的目标有一种“跳一跳才够得着”的感觉。这种目标既不脱离实际，令员工望而却步；也不一马平川，不用努力也能达到。其二，在工作分析之后，要让员工充分了解职位说明书的内容和绩效考核标准，与员工达成一致自觉执行。
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