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目标
企业每年召开战略会议，检讨使命，愿景，目标，有如给在海上航行的船舶核校方向，避免航线偏离终极目标。目标是方向的具体化，它有以下作用：
一、有方向，就有信心，就有底气，就能不东张西望，不随波逐流，不人云亦云。有方向，才能抵制诱惑，克服近视，拒绝急功近利，追求并赢得长远的发展；
二、目标可以将有相同志向的人凝聚成一支力量。崇高的目标可以吸引志向高远的人，可以激励勇士，焕发出一往无前的精神；
三、目标决定战略。企业有时在战略问题上举棋不定，不是可供选择的战略太多，而是不知道自己到底要什么，要去什么地方，要达到什么目标。麦当劳的目标非常明确，即给上班族做快餐，于是选择了它格式化、标准化、快速、卫生的经营模式，这就是它的基本战略。
四、方向和目标统领企业的一切计划和活动。企业的资源，如资金、人力、时间，是有限的。企业的方向决定了资源的配置，使其产生最大的效应。吉利董事长李书福在2005年的一次电视采访中说，他现在的销售额是十二万辆，设定的目标是十年增长10倍，销售额达到120万辆，这时候，其它一切问题都是次要的，一切服从这个总目标。
企业的目标有两类：战略性目标和经营性目标。前者是企业工作的起点和归宿，后者是日常管理的指挥棒和检验标准。确立怎样的目标，就可能获得怎样的成就。
企业的目标应该有以下这些特点：
1. 目标必须崇高，应该可以成为组织全体成员一致的追求，产生激励作用;
2. 设定应该设定的目标，而不是资源和能力允许的目标。先确定自己的愿景是什么，应该做什么才能实现愿景，然后才去调动实现目标所需要的资源，发展实现目标所需要的能力。不要因为资源的短缺局限了自己的眼光和志向；
3. 目标既要有挑战性，又要有实现的可能。从操作的层面看，这是制订目标最困难的地方。目标订得低，轻而易举就能达到，等于没有目标，没有激励作用。如果订得太高，超出现实可能的范围，同样没有意义，人们会认为领导者浮躁，也不产生激励作用。
确定目标是最高管理层的第一要务；实现目标是管理行为的全部意义所在。领导行为的正当性、感召的力量、跟从者的规模取决于目标的正确和被认同。
公司的目标要通过宣传、解释变为大家的共同目标，才能凝聚众人的心气，集中全体的力量。如果人们感到自己是一个伟大目标的一部分，他们会心甘情愿贡献自己的智慧和能力。
战略
为了实现企业的目标，企业在不同层次上，在不同的职能部门均有各自的战略。
企业战略，在总公司或集团公司层面，体现在以下几个方面：
1、市场策略：即定位（高、中、低端），细分（特定客户群），焦点（份额、销售额、客户忠诚度），优势（技术、成本、品牌、服务）等；
2、业务策略：即产品结构、服务组合，供应链策略，战略联盟，合作伙伴等
3、发展战略：例如兼并、合并、上市、多元化、集团化、国际化等
4、竞争策略：例如销售战略，价格战略，区域战略，成本战略，差异化战略，品牌战略，等
职能部门的战略，指的是各职能部门的的计划，例如人力资源战略（人才培养，激励机制等），供应链策略（自制，外包，或外购等），融资策略（产权融资，债权融资，租赁融资等），销售策略（代理或分销，加盟或连锁，降价促销，搭配销售，商品打包）。
在战略问题上，一是决策，即选择什么战略。选择的根据是对外部环境和内部资源的了解。决策的困难在于有太多的不确定因素，又不能对结果作担保，因此犹豫。解决办法只能是充分调研，尽可能地吃透情况，即所谓情况明、决心大。二是执行，这是战略管理的重点和难点。有学者对企业战略的优劣和成败作过跟踪研究，他们的研究结果是，企业战略的失败，10%由于战略不妥，90%归因于执行不到位。为了保证执行，企业采取的做法是将战略细化，制定具体、可操作的行动计划，并事先确定阶段的和最后的衡量标准，取得了很好的效果。“平衡计分卡”是他们采用并偏爱的工具之一。
我们有时将战略的意义不恰当地夸大了。美国通用电气前总裁杰克﹒威尔奇说，在真实的生活中，战略是非常直截了当的。你选准一个努力方向，然后不顾一切地实现它罢了！他还忠告向他取经的经理人：其实在实现目标的战略方面，你没有太多的选择，可以做的事就那么几种。不要把大量的精力花在战略上，应该花在方向上。
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