发帖
雷达卡
书摘：强生与百时美
在接受理念指引方面，百时美远远不如强生公司。
强生公司像惠普公司一样，明白地宣扬理想重于利润，然后在这些理想的架构下，强调利润的重要件。1886年罗伯特·约翰逊创立强生公司时就以“减轻病痛”为理想目标，到1908年，他把这个目标扩大成一种企业哲学，把服务顾客和关心员工放在股东报酬之前。强生早期的研究经理弗雷德·吉尔默在20世纪初期解释了这种哲学如何界定研究部门的角色。他说：
这个部门不是靠任何狭隘的商业精神推动……不是为了发放股利或完全为了强生公司的利益工作，而是以协助医疗技术的进步为归宿。
1935年，小罗伯特·约翰逊在他称之为“启发性自利”的哲学中，再度声明这些精神：“服务顾客是第一位的……服务员工和管理层其次……服务股东最后。”后来（1943年），他把服务社区加在名单里（仍然放在服务股东之前），并且把强生的理念归纳在《我们的信念》里，印在老式的羊皮纸上，采用和美国独立宣言相同的文字体例。他写道：“我们尽到这一切责任后，股东们应该得到公平的报偿。”虽然强生从1943年以来定期检讨和略微改动这些信念的文字，但是从这个信念写就以来直到现在，根本理念始终不变，始终阐述从顾客到股东的责任层次，并且明白地强调“公平”的报酬率，而不是强调“最大”的报酬率。
我们的信念
我们认为我们的首要责任是对医生、护士、医院、母亲和所有使用我们产品的人负责。
我们的产品必须始终维持最高的品质。
我们必须不断致力于降低这些产品的成本。
我们的订单必须迅速而精确地完成。
我们的经销商必须赚取公平的利润。
我们的第二个责任是对和我们一起工作的同仁——对在我们的工厂和办公室里工作的男士女士负责。
他们在工作上必须有安全感。
工资必须公平而适当，管理层公正，工时合理，工作状况整洁有序。
员工应该有一个有组织的建议和申诉制度。
监督人员和部门主管必须合格，心态必须公平。
够格的人必须有晋升的机会，在考核一个人时必须以个人的尊严和品德状况为根据。
我们的第三个责任是对我们的管理层负责。
我们的经理人必须有才能、受过教育、有经验和有能力。
必须是具备常识、能为他人着想的人。
我们的第四个责任是对我们所在的社区负责。
我们必须做个好公民——支持正义和慈善事业，而且依法纳税。
我们有幸使用的房产必须维持良好的状态。
我们必须提倡改善市政，提倡卫生、教育和清廉的政府，并且让社区熟悉我们的活动。
我们的第五即最后一个责任，是对股东负责。
企业必须赚取相当利润。
必须保障储备金，必须进行研究，开发有冒险精神的项目，支付犯错的代价。
必须为逆境预做准备，支付税款，购买新机器，构建新厂房，推出新产品，开发新的销售计划。
我们必须实践新的构想。
我们尽到这一切责任后，股东们应该得到公平的报偿。
我们决心在慈悲的上帝的协助下，尽我们最大的力量完成这些义务。
这是小罗伯特·约翰逊1943年写就的第一份关于信念的文字。
20世纪8O年代初期，CEO吉姆·伯克估计，他当CEO期间4O%的时间用来和公司上下沟通这一信念。他说明这个信念和利润之间的互动关系：
我们的管理层在日常业务上全以利润为导向。这是在业务上就事论事的一部分。但是，在我们这一行和其他行业，大家通常这样想：“我们最好这样做，因为如果不这样做，后果就会在短期报表上表现出来。”而这份文件（强生公司的信念）使他们可以说：“等一下，我不必这样做。”管理层告诉过我，他们……希望我在这一套原则下做事，所以，我不必随俗起舞。
我们发现，在接受理念指引方面，百时美远远不如强生公司。强生早在40年代之初就把公司的信念正式刊印，而且回溯到20世纪初就对公司的信念有明确的意识。我们发现，在1987年百时美发布《百时美誓言》前（看来有抄袭改写强生信念之嫌），找不到任何证据显示百时美有与强生信念类似的东西。我们也找不到任何证据显示这份誓言发布后在百时美公司里上下贯彻，成为指导性文件。强生员工明确谈到公司信念和重大决定之间的关系——我们在百时美员工身上找不到同样的情形。
哈佛商学院曾经用个案研究，探讨强生如何把信念化为行动，如何落实在组织结构、内部计划程序、福利制度、策略性业务决策以及危机时的有形指导方针里。例如，强生在1982年遭遇“泰诺”危机时就用这套信念作为应对基础。当时在芝加哥地区有7人死亡，显示有人（不是公司员工）动过泰诺药瓶，在药里掺了氰化物。虽然只在芝加哥地区发生死亡事件，强生公司却立刻从整个美国市场收回所有泰诺胶囊，估计花了一亿美元的费用，并且发动250O人参与沟通行动，警告大众并处理这个问题。《华盛顿邮报》报导这个危机时写道：“强生公司成功地向大众显示，它愿意不计成本，为所当为。”
泰诺危机发生后没有多少天，百时美面临一个几乎相同的问题，该公司的“爱西特”药片在丹佛地区被人动了手脚。百时美不像强生从整个美国市场收回所有的药品，只是收回在科罗拉多州出售的药品，而且没有发动警告公众的行动。自称是“深思熟虑、讲究细节的经理人”的百时美的董事长理查德·盖尔布，很快在邓白氏公司的《商业月刊》里强调爱西特事件“对百时美的盈余几乎毫无影响”。强生有一套成文的理念指导公司应对危机（无论好坏），而百时美却缺少同样的指导方针。
（www.earm.cn/田成杰 2014-3-24整理）
____________________________
摘自《基业长青》，詹姆斯·C·柯林斯（James C. Collins）、杰里·I·波拉斯（Jerry I. Porras）/著，中信出版社2002年5月出版。本文摘自该书第三章《利润之上的追求》。
我的更多文章：
- 书摘：惠普与德州仪器(2014-03-23 03:04:45)
- 哈佛案例：当使命遇到利润(2014-03-19 00:50:49)
- 书摘：领导者要做“造钟人”(2014-03-18 00:14:55)
- 书摘：迪士尼与哥伦比亚电影(2014-03-16 20:28:33)
- 书摘：沃尔玛与Ames百货(2014-03-12 00:16:43)
- 书摘：公司才是终极的创造(2014-03-06 00:46:24)
- 书摘：破除长青公司的12个迷思(2014-02-28 01:05:27)
- 基业长青：乌托邦式的追求(2014-02-20 01:51:46)
- 长青，企业界的摇头丸(2014-02-16 12:59:24)
- 别耽于“基业长青”的幻想(2014-02-10 01:52:26)
京公网安备 11010802022788号
