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雷达卡
今天呢,我想和大家探讨一下事物在发展的不同阶段所采取的不同策略问题.
想必大家都知道五谷道场吧.就是那个宣传"非油炸"理念的牌子.最近由于管理不善而导致局面困窘.经营难以为继.也许大家在一些媒体上早已看到关于这个公司近况的报道.我先简要回顾一下这个事件的发展历程吧.创业初期,董事长王中旺在河南强手如林的方便面市场中凭借着强大的买赠结合的攻势硬是闯出了一片天空,盯准市场需求的他又将竞争对手不太注意的既可干吃又可冲泡的一个面种演绎得淋漓尽致,为他的事业打下了良好的基础.之后的某天,他去日本考察的时候,发现了一种国内市场几乎空白的非油炸的面.遵循差异化的理念,他希望开发出这样的产品,从而彻底与国产油炸方便面划清界限,进而在销售上抢占制高点.凭借央视一天100万的广告轰炸,以及各大高校地毯式的买赠活动,"五谷道场"的知名度迅速建立起来.王中旺对于销售的战略要求是:只计成功,不计成本.这种粗放的管理理念让一个迅速扩张的企业走上了一条难以持续的道路.因为面对大量的定单,该企业只能不断融资建设生产线,同时粗放的管理导致的错误在企业膨胀的过程中被无情的放大了(一个表现是多级供货渠道出现混乱,成本大肆增加,产销链条效率骤降).最终的局面是资金链的断裂和信誉的破坏.
在笔者之前的一系列文章中,曾经提及差异化与扩张的问题.王中旺的成功来自于他不同寻常的胆识和坚持,而他的困窘也恰恰是由孤注一掷的冲动和固执所导致.
五谷道场这个品牌的成功可谓差异化成功的典范.非油炸的方便面固然仍有调味包并不健康这个软肋,但是从它的市场反映来看,消费者无疑承认了这个差异.即面饼非油炸意味着健康.在该品牌被成功树立的同时,王并没有清醒的认识到应该做什么样的调整,或者说,在营销攻势全面铺开之前他并没有为市场可能出现的各种反应做好准备.治大国若烹小鲜啊,可怜的王董事长在做战略决策的时候就没有意识到大有大的难处.
接下来我想说说万科这个企业.我们都晓得,经历了20多年的发展,万科已经成为了中国房地产公司的标杆.王石是他的董事长.为什么要提他?因为正是在中国诸多企业喊出做大做强,往多元化发展的时候,他果断的将万科所拥有的矿泉水公司,以及其他一些和房地产无关的业务都出售了.将企业的发展战略定位为做房地产这个行业里的第一.事实雄辩的证明,多元化的发展战略让绝大多数大陆企业遭遇了危机.而万科却因为专业而获得长足发展.
著名制度经济学家张五常先生在香港的时候就发展得不错了,生意上得意不说,书法,下棋,摄影等项目都有不俗的造诣.可是他仍然前往美国师从科斯等大师学习经济学.有人问他:你已经做得这么出色了,为什么还要来学习经济学?张回答道:因为我想在所有的方面做得比所有的人都好.典型的多元化思维.
好,再看,全美前十名的企业,只有通用一家企业是走多元化道路的.整个世界,象这样经历150多年的风雨屹立不倒的多元化企业恐怕没有第二家.
说这两个例子的目的是想告诉大家,通常,(我不排除特例),全面发展的结果是全面平庸.
在上面说的例子里,包含了两种类型的选择.第一种是企业发展到一定阶段的时候在管理上是否应该调整理念,在大和小的演化中把握好扩张和效率的天平.另一种则是选择做得更专业还是走多元化道路.这两种选择所在的区间在实际中应是存在的,但是,不同的选择使得临界点或成为极值点--盛极而衰的点,或者成为拐点--经历调整之后再一次的稳步提升.
最后,来说说巨人史玉柱.在巨人大厦的神话破灭之后,史再次崛起,但是,这次的他理性了很多,在公司设立了一个决策委员会,专门防范他头脑发热时想做的决定.
对于80年代下海的一批人来说,第一次的成功之后必须要思考的就是之前的理念是否需要改变?尤其是善于投机的人能否变得善于投资.与时俱进是很重要的一种品质.举个例子来说,以前的公关似乎免不了请客吃饭,回扣拉关系等手段,而走出去之后,面对国际化的环境,中国的很多企业逐渐明白,在发展中国家所施用的策略不管用了.或许,现在的高级公关人才最应具备的素质不是喝酒水平的积累,而是精神境界的提升.
在本文即将结束的时候，我们不妨回到一个最基本的假设中--资源的稀缺性.
资源稀缺使得理性的人们必须要有所为有所不为才能实现效益的最大化.为所欲为的事情只有童话中才有.鉴于当前紧缩的货币政策,精细的管理以及对于财务风险的防范理应成为企业重视的问题.
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