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2004年，联想控股成立20周年的纪念活动上，柳传志感谢的第一个人就是邓小平。“年轻人都不会知道，因为你们一开始接触社会，就面对一个相对已经比较开放、信息比较通畅的社会，但是20年之前、30年之前是什么样子，你们根本不知道。”
理想主义与现实主义
有人习惯把柳传志和乔布斯做比对。
数年前，有个记者问柳传志，怎么看苹果创始人乔布斯，得到的答案是，“他是一个了不起的产品经理。”还有一次，柳传志和潘石屹一起做客杨澜主持的一档谈话节目，潘石屹频频拿iPhone、iPad举例，称SOHO就是要做地产界的苹果。听罢，坐在一旁的柳传志拍了拍潘石屹的肩膀，一笑置之。
三十年前在中科院门卫室的一间不到20平方米的平房里开始创业时，柳传志40岁，跟着他干的都是一帮“老伙伴”。
刚创业时，第一次被人骗，损失了14万元。后来“总是被人骗”，最严重的一次，差点被人骗走了300万元。两个星期后，这笔钱如数追回，柳传志的头疼病犯了好几次，经常一到夜里两点钟就被吓醒，心脏狂跳不止，不得不住进了海军总医院治疗。
“联想年年都是要死要活的，我们当时不仅仅是伤筋动骨，而是已经到了生死边缘，弄不好摔一跤就死了。”几乎同一时期，乔布斯已经向市场上推出了麦金塔个人电脑，名声日隆。两人成长的背景如此迥异：柳传志的青少年时光在《三国演义》、阶级斗争、上山下乡中度过，而在相同年龄，乔布斯则沉醉于大麻、禅宗哲学和鲍勃·迪伦的乡村音乐之中。
柳传志喜欢看历史书，特别是《三国演义》。“诸葛亮，历史上看他是成功人物，是道德和智慧的典范，但就他本人来说他是悲剧人物，原因是他预定的目标没有完成。”
曾国藩写的书，柳传志也爱看。“曾国藩是屡败屡战，这种顽强劲头是一个企业家必不可少的。他还善于学习竞争对手和幕僚的长处。他还很注意反省，按照小说里写的，他静思的方式是点上香，对着香盘腿打坐，静静回忆。这和我们到一个阶段反思，意思是一样的。”
1994年，在海军总医院病房的两个多月里，柳传志思考了好多问题。住院时，每天早上他都会去附近的八一湖散步，和晨练的老头老太太学跳舞，专注音乐的节拍，让柳传志的情绪渐渐安定下来。后来，他终于能够静下来去琢磨和倪光南的分歧怎么解决？企业内部管理层的意见如何协调？联想未来往哪儿走？
国情、家庭、性格的截然不同，决定了柳传志建立的联想和乔布斯塑造的苹果，终将生长出不同的基因。只不过，与乔布斯一度失去对苹果控制相比，从1984年创业的那一刻起，柳传志就把自己与联想紧紧地绑在了一起，不曾分离。
过去三十年，联想一直就被理想主义和实用主义两种看似矛盾的经营哲学所主宰。
理想主义的一面，体现在柳传志早在十多年前制订的企业发展愿景上：“联想控股愿意以产业报国为己任，致力于成为一家值得信赖并受人尊重，在多个行业拥有领先企业，在世界范围内具有影响力的国际化控股公司。”
这段文字不仅见诸联想控股官方网站的企业介绍里，同样也被挂在公司总部的大会议室里，同时，在大大小小不同场合里，也被柳传志多次宣讲。但是，很多人，特别是外界的年轻人，常常会认为“产业报国”只是一句口号。
面对这一质疑，柳传志又激动了，“你们这代人没法理解。”
上世纪80年代，柳传志刚去香港时，发现香港人把内地人都看成农村人，“明显受人欺负，不仅因为穷，穷了以后也做了一些没出息的事儿，比如很容易受贿。在那儿工作，由不得你内地情结不重。”
1989年，柳传志在给时任中国科学院副院长周光召的一封信中写道：“我们工作的动力是什么，目标是什么？公司创建的时候是为了求生存；基本能站住脚时，我们希望能成为科研成果转为产品的桥梁，同时我们以为得到了难得的机会，也想施展一下，看看我们到底能挑多重的担子，使个人的事业心得到满足。”
1994年，《人民日报》在头版报道了“联想高举民族工业大旗”的行为，这让联想多年力图塑造的“产业报国”的品牌形象，终于为官方所认可。
国内企业家中，同为“40后”的原四川长虹电器股份有限公司董事长倪润峰、海尔集团董事局主席张瑞敏、华为创始人任正非，也都是“产业报国”这一口号的支持者。“我们这代人，中国怎么苦，怎么受凌辱的事儿还知道一些，后面的人根本没感觉，你跟他说和他自己的直接感觉是不一样的。”
2004年，并购IBM的全球PC业务后，联想集团把产业报国的内容从企业愿景中拿掉了，“联想集团必须是国际化的公司，你不能叫美国CEO产业报国报给中国。”柳传志说，但在联想集团母公司联想控股的企业愿景的第一句，还是“以产业报国为己任”。
柳传志意识到仅仅是靠民族主义还是不够的。
1994年9月，他在给当时的电子工业部领导的汇报讲话中提到，“只强调民族工业是会引起反感的，老百姓要求用‘好货’，而不是‘国货’。我们希望电子部组织宣传舆论部门监督、检查我们的质量，检查我们的服务，做得不好时，向我们发出警告，我们立即改正。做得好时，为我们叫好。”
联想创立之初，柳传志直接否定了上马大型集成电路（即芯片）之类的项目，而是主张以“贸工技”，也就是优先发展贸易、其次抓生产、最后考虑研发的思路发展起来，而非当时联想集团内部的另一条更为“理想化”的“技工贸”思路，即以技术开发为先导、发展制造、营销为配套。
联想的“技工贸”和“贸工技”之争，一时为社会热议。
多年后，柳传志对当年的这一决策曾经有过解释：“关键是这里有一个实力问题，平板电视也好，大规模集成电路也好，想要做成它有两个前提，一是资金后盾，像大规模集成电路投入最少上百亿，上百亿对民营企业来说肯定够不着。这些个都需要长远的政府战略规划，不仅仅是企业的单独规划。”
当时，联想的另一位创始人中国工程院院士倪光南则主张“技工贸”思路。倪时任联想集团总工程师，曾主持开发联想式汉字系统、联想系列微型机，先后于1988和 1992年两次获得国家科技进步一等奖。
从创建计算所公司到1989年改名为联想集团，直到1995年之前，联想更多强调“开发、生产、销售、服务一条龙”。到了1998年，柳传志明确联想集团“贸工技”战略时，已经离开联想三年的倪光南依然坚持：“如果不是本企业有独到的技术，怎么能保持高利润呢？那时的公司既无品牌又无规模，不是靠联想式汉卡的带动，微机也不好销售。”
当时，中国社会科学院经济研究所研究员左大培认为，联想迟早需要跳出微机生产的低附加值环节，只有向上游高精尖技术攀升，才有可能走得更远。此前，左大培接受《中国新闻周刊》采访时表示，由于国内一些企业缺乏相应研发投入和政府支持，中国IT业被固化在产业链下游，最终导致中国在一段时间内，只有高速的经济增长而无实质性的产业升级。
今天，联想内部早已经不复“贸工技”或“技工贸”的提法，国内芯片技术与西方领先水平仍有不小差距，但这并未妨碍联想成为全球第一大IT供应商。这在很大程度上，还得归功于柳传志的实用主义精神。
依托“贸工技”的路径，联想逐渐积累起资金和经验，随后陆续建立起了多级研发体制，在技术方面进行了多年的投入。
联想的成长历程，也是中国加入世界贸易组织之后，遵循“来料加工、系统整合、技术消化、再创新”的渐进路线图，并逐步融入全球产业链的一个缩影。这也是当时国家宏观领域上的实用主义精神，在商界的投射。
“考虑问题要提前拐大弯”
三十年来，国内的高科技企业在发展中经常会遇到四大困难：观念、管理能力、环境和产权。这些困难甚至让联想三次面临生死存亡，但最终都被柳传志一一化解。
90年代初，中国市场放开准入门槛，AST、惠普、IBM、康柏等众多外资PC品牌进入中国市场，本土品牌大面积溃败。柳传志并非销售起家，但他在联想的年轻员工中发现了杨元庆。1991年，杨元庆出任联想集团CAD部总经理，自上任后，该部的经营额每年均以超过100%的速度增长，多次获得美国惠普公司的“全球最佳代理奖”。1994年，柳传志大胆启用30岁的杨元庆领导联想微机部，两年后，联想稳住了阵脚，并跃升为中国台式机市场第一名，
90年代末期，当时的PC新贵戴尔在各个市场所向披靡，一度把联想“逼到了悬崖边上”，在中国市场，戴尔和联想展开了持续三年的激烈竞争，柳传志则通过把握消费者心理、品牌推广，通过在国企及政府部门方面建立起业务关系网，把与戴尔的竞争从计算机竞争转化成了消费化竞争，最终建立了联想在中国市场的绝对优势。
第三次危机，则是收购IBM的PC业务部门。
当时，杨元庆等团队并没有国际化团队、全球性企业的管理经验，几乎没人看好这笔并购。就连柳传志去给北京大学MBA班讲课，问台下的九十几个学员谁看好这次并购，结果只有三个人举手，其中两个还是在那进修的联想集团员工。联想集团母公司联想控股的董事会也觉得这事不靠谱，投票表决时，大股东全票反对，觉得风险太大了。
为了尽快通过美国外国投资委员会的批准，柳传志甚至做出了两项让步。“我们并不是单纯地为了给中国人争光，如果企业死了，就什么都别谈了。我认为元庆和他的管理层对业务认识得非常深刻，而我们也把可能遇到的风险以及怎么解决尽可能地想清楚了，就算真的出现了大的问题，不至于这个公司垮下来，不至于出现灭顶之灾。如果不并购，联想不会有今天的发展，很可能就会沦落成一家很平庸的企业。”
后来的事实表明，联想集团对IBM的PC的整合波折不断。
2009年公布的财报显示，联想集团的亏损达2亿美元，外界认为“联想正处在悬崖边上”。这年，柳传志重返联想集团担任董事长，杨元庆则改任CEO。对于柳传志的回归，当时，有投行发布报告称，“不可过分高估高管异动对联想股价的刺激作用”。
两个季度之后，联想实现了盈利。这段坎坷经历，后来为媒体广为报道，也列入了很多院校MBA课程的教学案例，这不仅是联想“国际化”战略软着陆的标志，同时也是柳传志后来成为世界级企业家所迈出的关键一步。
柳传志并未止步于PC世界第一的位置。2000年前后，柳传志在中欧工商管理学院的一次授课上，就透露了联想意欲进军房地产，实现非相关多元化的打算，从那时起，柳传志就想着怎么把联想从一艘大船变成一支舰队。
“制造业说得难听一点就是毛巾拧水的行业，就是这个成本要一滴一滴地拧出来，还不是一个大桶水的行业。”柳传志说，摆脱单一制造业是联想迟早要进行的转型。在多元化上，韦尔奇领导下的GE变革，给了他一些灵感，“多元化不能乱来。”
2001年，联想控股进行自有品牌和代理分销业务的分拆，分别成立联想集团和神州数码，前者把大量计算机的制造外包给台湾厂商，转而把自身精力更多地投向研发、销售和品牌运营，神州数码则专注于IT服务整合服务咨询。
同年，联想控股旗下成立了一家新公司——联想投资（现已更名君联资本），由时任联想控股常务副总裁朱立南掌舵。联想控股从IT到投资、到房地产等产业多元化战略得以明确之后，母子公司的体系逐渐搭建完毕。联想再次绕过了许多大型企业曾经落入的多元化陷阱。
很多企业没能解决的“管理层持股”问题，也被柳传志巧妙解决。
“创业的同志在1990年、1991年，一个月才拿几百元工资的情况下，辛辛苦苦把树种大了，浇了水，施了肥。当发展到一定程度，该结果的时候，由于联想是国有企业，跟自己毫无关系，要全交给年轻同志，他们心里头能高兴吗？”
1987年，吴敬琏曾带着工作组在中关村进行股份制改造试点，柳传志考虑到机会还不成熟，没有参加。六年后，1993年，经过联想和中国科学院一年多磋商，中科院最终同意柳传志提出的方案：对联想股权进行划分：中科院占20%，计算所占45%，联想集团的管理层和员工占其余35%股权分红权。
1998年， 联想更名为联想集团(控股)公司，并成为香港联想的最大股东。同时，有关把联想员工持股会拥有的分红权转变为股权的计划也开始实施。次年，联想又在集团内部推行员工持股计划。这个员工持股计划是进一步明确员工持股会所持35%股份的分配。2000 年，联想由全民所有制企业改制为有限责任公司。
2001年，柳传志再次抓住政策窗口机会，联想被列入股份制改造的试点企业，由财政部、科技部、北京市牵头对其进行改造。为了避免“国有资产流失”，经过评估，联想当时（2001年）的净资产在打七折后约为4亿到5亿元，而由于近7年来员工所享有的分红一直没有被动用，柳传志便用这笔钱向中科院买下了35%的股权。
“在产权股份制改造上，我们的技巧是：考虑问题要提前拐大弯，提前做准备。要是当时我们把中科院给我们的分红就分了，那么到收购股份时我们就拿不出那么多的钱来，也就没有今天的成果了。”
2009年，经柳传志穿针引线，推动国有大股东中国科学院把29%的股份卖给了民营的中国泛海控股集团有限公司，使得联想控股变成一个产权结构更合理的企业，这一重大的股权变动，为后来解决联想控股长期激励问题埋下伏笔。
2011 年12 月20 日，泛海控股以协议方式将其所持联想控股9.6%的股权转让给柳传志、朱立南、陈绍鹏、唐旭东、宁旻等五位自然人。2012 年2 月20 日，泛海控股以协议方式将其所持联想控股8.9%的股权转让给北京联恒永信投资中心(有限合伙)。北京联恒永信投资中心(有限合伙)作为联想的员工持股平台，由管理层和核心员工持股。
“这才让公司骨干也成为企业真正的主人”。
“我是一个说到做到的人”
2008年，联想首次进入世界500强榜单，这在中国民营企业里还是第一家。多数中国企业对于列入这一榜单，有着近乎宗教般的迷恋和热忱，其象征意义甚至超过企业成功本身。
八年前，在联想2000年誓师大会上的讲话上，柳传志就提出了进入世界500强的目标：“中国的实业型企业冲入世界500强已经是中华民族有能力屹立于世界民族之林的一个标志，它成了中国老百姓的一个梦。联想在努力，同行在努力，其他领域的企业也在努力，大家都在争先。希望联想集团能率先为中国人圆这个梦。”
“20世纪90年代初，联想提出三条愿景：联想要做一个长久的公司，要做百年老字号，不急于一下子很出名，利润很高，然后就垮了，这是第一条最重要的愿景；第二是我们要做一个有规模的公司，要有国际化的市场地位；第三是要做个高技术的公司，不想什么赚钱做什么。回顾联想的发展过程，虽然时间过了将近20年，营业额和市值都翻了成百上千番，但这些愿景一直没有变化，一直激励和鼓舞着联想人。”
前不久，英国广播公司采访柳传志时，主持人称赞柳传志“无论是对于商业还是全球的形势都有很深入的了解”，请他帮西方商界领袖们出出主意，如何巩固他们在全球的影响力。
2013年，中国已经是全球第一大制造国。从纽约到开罗，从伦敦到布宜诺斯艾利斯，几乎在世界的每个角落，都能找到中国制造的商品，从电脑、家电、起重机，到服装鞋帽、玩具，不一而足。这背后，固然有国家战略的支撑，但更重要的还是一批中国企业家终于走向了国际化的前台。
柳传志这样答复那家国外媒体：“美国欧洲企业的CEO多数都是在MBA学完了以后到企业做，担任CEO的角色，他们的主要知识来源于学校和他们自己的经验，主要就是按照菜谱做菜，这个菜谱就是我刚才提到的学校学的东西，但是当情况发生变化，他们有的时候会不知所措。”
柳传志爱读传统经典，也深谙中庸之道：“中国企业家创业，完全像是自己打出来的，情况在不断地变化中，所以我们有点像在写菜谱。所以在这点上双方都要学习，西方成熟的菜谱，我们要好好去学习，但是西方的某些企业家的态度也要放得平和，多方学习交流后能够把企业发展得更好。”
改革开放之初，柳传志就从邓小平的讲话中，预感到一个全新商业时代即将来临，于是大胆决定创业；进入21世纪后，意识到政府鼓励企业“走出去”，又力排众议推动联想海外并购。一位央企高管曾对《中国新闻周刊》记者评价柳传志，“是一个走一步能看50年的人。”
联想成功的秘密，可能只有真正了解中国的人才能听懂：“价值观+方法论”，其价值观一共十四个字：“企业利益第一、求实、进取、以人为本”。看上去都是些平常文字，与很多企业的所提倡的精神并无太大差别。
“企业利益第一，意思是说它是其他利益实现的前提，在价值判断和利益取舍时，把企业利益放在第一位，个人服从组织，局部服从整体。”柳传志的这番解释，与十多年前中学思想政治课本宣传的“大河有水小河满，大河没水小河干”如出一辙。
“局部服从整体”“个人服从集体”的辩证关系，柳传志强调的这些价值观，正是他青少年时代全社会所提倡的集体主义所留下的烙印。
“1944年我父亲在上海和我母亲抱着我回镇江老家，在火车站要给日本兵鞠躬那种尴尬和心理状况，后经父母讲述，至今我还记得很详细。”这段屈辱的经历，让柳传志深信国弱民难安，也是他一直以来期望“产业报国”的动力来源。
乔万尼奥里的历史小说《斯巴达克斯》，柳传志看了很多遍，他为书中所描绘的斯巴达克方阵所震撼，柳传志也极力试图在联想内部打造一个强调共同理想和整体性作战的团队。
作家许知远曾经惊讶于柳传志没有读过乔治奥威尔的那本《1984》。他或许忽略了柳传志曾经亲历过，接近小说中描述的那种生活。
现实中的1984年，对于柳传志来说，却是一段传奇经历的开始。他正是在那个春天，40岁时，做出了创业的决定，在当时中国科学院有关领导的支持下，创办了联想。很多年后，柳传志每次谈及联想创业经历，都不忘反复提到对“开明婆婆”的感恩。
“不同员工的追求，都体现在企业的总目标之中，以人为本不是企业获利的手段，而是一个目的。”在联想企业价值观的最后，柳传志加上了一个“以人为本”，把企业的价值观与官方的话语体系进行对接。
联想内部尤其看重诚信，讲究“说到做到”。
此前，柳传志发现德国子公司经常完不成目标，于是他问这位总经理，为什么CEO给你布置任务的时候你就接受呢？这位德国人说，那是他对CEO的尊重。柳传志说，你没完成，CEO也没有对你怎么样啊？对方辩解，这是CEO对他的宽容。后来，柳传志说：“这样不行，我们一定要说到做到，想清楚你再承诺，不能随便信口就承诺。”
“我是一个说到做到的人。”
2012年，柳传志和复星集团CEO梁信军打赌，要半年之内各自减五公斤。“说减就减，放下筷子说不吃就走，一口都不多吃。结果我从83公斤减到了77公斤。戒烟也是一样，我抽了十八年烟，之前我老婆怎么劝，我都戒不了——写东西、看球，不能不抽。但1984年办公司，说戒就戒了。”
“抓价值观落实是头等大事”
“我把价值观这件事情看得很重，每年开各种会议的时候我只管这个，业务的事情我觉得CEO很精通了，我不用管。这么做以后，办成了什么事情呢？我们并购了日本的NEC，也在德国、巴西并购了公司，都成功了，都取得了更好的业绩，没有派中国人，现在不仅领导人不是中国人，根本没有派一个中国人去。但战略、文化是一致的，因为8个最高的管理层人员，会不停地下去检查战略。”
1998年，美国一家杂志刊登了一篇有关联想的报道，称联想取得了不起的成就，但后面又说了一句：当然，这在美国公司看来是微不足道的。这番论断显然激怒了柳传志：“确实这伤了我们中国人的自尊心。我们联想集团是血性男儿，一定要做出个样子给他们外国人看。我们这样做不仅是为了联想，为了中科院，也是为了国家，为了民族。”
在联想，年轻的80后、90后员工也被要求能够理解柳传志的喜怒哀乐。
1999年，联想成立15周年大会上，柳传志教育台下的年轻面孔：“1978年出生的这些联想队伍中最年轻的成员充满羡慕地在听着大哥哥大姐姐们关于购买新款汽车的讨论，他们无法想象他们的父母在20年前，为孩子添置一条棉毛裤都要提前一个月做出预算的窘况。”
一个由40年代出生、经历无数风浪的人所制订的价值观，如何保证让数万年轻的联想员工接受？柳传志自有一套“入模子”方法。
“长征是宣言书，长征是宣传队，长征是播种机。”毛泽东这句话，影响了柳传志很多年：“关键的是你宣传的东西对还是不对，目的是什么。我觉得呢，当做了正确的事情以后，确实要通过各种各样的办法宣传下去。”
“联想也是有这种传统，比如讲核心价值观的时候，我们把产业报国放在第一位，自然我们在讲的时候，因为你要在这企业里工作，听也得听，不听也要听，慢慢地，他就会觉得这是件很真实的事情，像昨天我讲到我在莫斯科、在彼得格勒看到打仗的情况，看到中国人被屠杀的情况，作为中国人的后代，你站在那里，听也得听，不听也得听，所以这些东西还是要去不断地正面宣传。”
柳传志也明白落实价值观，只靠说教还不够。
“现在人们为什么对一些宣传很反感呢，我想，一个很重要的原因是，说的人他自己是不是能够以身作则。我觉得我们联想的很多员工，特别是85后年轻人，他们是真心接受联想这套文化的，因为他们从企业的发展中得到了好处，他们的才能得到了施展的舞台。他们给自己赢得了更大发展机会，从工作中获得了成就感。”
“市场经济的一个麻烦是，企业发展后，利润的分配、说话的主动权是在老板手里，那老板很容易给自己多分点，给别人少分点，下边还不敢说什么，这就会造成两级分化。”
在联想内部，涨工资，遵循先基层员工再中层的顺序，高层则主要是通过股权激励实现。IBM的PC部门的员工，并入联想之前，很多年都没有涨薪，2009年业绩好转后，杨元庆给很多员工上调了工资，团队精神状态随之一振。
价值观之外，柳氏方法论概括起来就一句话——“目的性极强、分阶段实现目标、复盘”。
1997年前后，联想与戴尔电脑竞争激烈，并且取得了“局部的胜利”，“比如说我们对行业理解，怎么保证持续胜利。这就促使我去琢磨，把大家的经验，通过反复地琢磨研究提炼出来的。”
对于这一方法论，联想控股官网上的解释是：“目的性极强是说凡事先厘清目的，保证做的是正确的事；然后，将目标进行分解，变得可执行，分阶段推进；在过程中，还要注意不断复盘，及时调整，并为更长远的发展积累经验，总结规律。”
柳传志的朋友万科创始人王石坚持认为：“伟大的公司是没有故事”，强调制度最重要。对于柳传志来说，问他，制度、文化、人，对于企业管理来说哪个是最重要的？他的看法与王石不尽相同。“这个要具体情况具体分析。制度代表了科学的严谨，人和文化代表了艺术的弹性，治理一个国家本身应该是科学和艺术的结合，管理一家公司也是如此。”
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