谈策略规划流程与核心思维

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策略（Strategy）一词是一重要但容易产生混淆的概念。在讨论策略之前，应先谈目的（End）与方法（Means），目的即目标，而方法即是要达到此目标的方法亦即手段。一般来说，目标通常是被赋予的，而方法需要因应环境（Environment）的不同，而采用不同的路径（Path）。例如要到昆山参加一喜宴，目的地为昆山，搭高铁是一方法、开车是一方法，坐出租车也是方法。

策略即是方法，是手段，是资源投入的模式，并且与时间有关，属于需因应外在环境之动态投入模式。我们常听到「策略是一种选择」，较精准的来说，应该是「策略研拟过程通常需要进行选择」。我们也常听到「策略是一种艺术，不是科学」，其实万事万物均有理性与感性，策略亦然，亦包括数据分析与经验直觉成分，两者缺一不可。

策略规划（Strategic Planning）是一流程，一个理性规划策略方案的流程。策略规划流程包括1.现况分析、2.目标设定、3.趋势分析、4.策略拟定、5.资源投入建议等五步骤。这个流程不论是企业的整体策略规划、营销的策略规划、产品的策略规划、技术的策略规划，属于特定目的的专利策略规划也是者这个步骤。

图一策略规划架构与流程

现况分析的时间轴是从过去到现在，亦即分析至现在为止，企业与竞争者在所想要规划目标与手段范围之优势（Strength）与劣势（Weakness）。现况分析通常需要进行严谨的个案分析，并且要能深入研究竞争的过去脉络与近期的言行，已掌握竞争者的招数模式（Pattern）。

目标设定即是广义的愿景描绘，其中目标为表征愿景的具体数字，而愿景为未来影像，即是当目标达成时，那种栩栩如生的图像。愿景除了图像与数字目标外，尚包括价值观，其中价值观即是当成策略规划过程中选择的准则（Guidelines）。以到昆山参加喜宴的例子说明，目标是到昆山，现况是现在所在地上海，价值观是不能迟到，或是坚持节能减碳要搭大众运输工具等。

趋势分析是分析现在到未来间影响我们前进的外部要素（External Factors）。外部要素代表机会（Opportunity）与威胁（Threat），这些要素是企业无法控制的，并且会受到影响的。以企业竞争论，常见的竞争者分析、波特五力分析或产业价值链分析，即是重要分析工具。企业除受到产业链变动影响外，也受到大环境的左右，PEST环境分析亦是重要工具，其中P为政治、E为经济、S为社会与T为技术，包括国内与国际的PEST环境分析均是重点。
结合上述现况分析、目标设定、趋势分析，即可建构SWOT矩阵，并可进一步建构策略方案。需要说明，策略方案的研拟需要分时间区，并且需要从目标逆序推理而得。建构策略方案与细部推动策略后，下一步即是行动方案之拟定与资源分配之建议。由于资源是有限的，对应不同时间所能执行的方案也是有限的，因此需再三衡量资源投入的投入与产出效益。

上述策略规划流程虽包括1.现况分析、2.目标设定、3.趋势分析、4.策略拟定、5.资源投入建议等五步骤，并且是依次序进行。实务上，这五个步骤的分析需要进行两次以上的迭代（Iteration），因此操作上以跳跃方法进行策略规划也是一种常见的方法。举例来说，有时候策略规划时，我们常在规划刚开始时，即先”猜测”所要进行的策略方案（即结果），并在过程中反复验证此’猜测”是否合理，此方法也称为”假设式思考法”。

最后，由于现今环境变化的速度大幅加剧，时时掌握外部环境变化与内部执行现况，并动态修正每次规划结果成为实务重点。我们常听到「计划赶步上变化，变化赶不上老板一通电话」，好像在说规划是不重要的，其实从有经验的实务者身上更可以了解「没有计划不敢面对变化，更不敢接老板的电话」。规划与策略规划的重要性不言可喻。

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关键词：Opportunity environment Guidelines Strategic guideline 出租车 昆山 动态 资源