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雷达卡
内容导读：2007年中国业务的溃败让桑德尔非常错愕。那一年，三星手机销量首次超过摩托罗拉，摩托罗拉此后也一直未能翻过身来。
《芝加哥杂志》（Chicago Magazine）编辑泰德·费什曼（Ted C. Fishman）近日撰文详述了摩托罗拉的发展史，称文化转变几乎葬送了该曾经统治通信行业的公司。文章谈到了马丁·库帕打造的全球第一台手机，摩托罗拉在手机市场辉煌一时后被诺基亚超越的历史，该公司间接教会苹果做出智能手机，第一代Droid手机在Windows Mobile和Android之间做出抉择的故事等等。
以下是文章主要内容：
4月温暖的一天，Merchandise Mart的18楼聚集了一小群商界人士、政客和记者。他们到那里是为了参观摩托罗拉移动的新办公室。该手机厂商于2011年1月从当时陷入困境的通信公司摩托罗拉（即现在的摩托罗拉解决方案）分拆出来，7个月后被科技巨头谷歌收归门下。
一位穿着黑色衬衣的银发男子走到台上。里克·奥斯特罗（Rick Osterloh）担任摩托罗拉移动的总裁兼首席运营官，为分拆以来该公司的第四位掌舵者。而后他带领访客参观这一片占地14英亩的地方，向他们展示来自 摩托罗拉悠久历史的图像和产品——全球首个汽车收音机，首部手机，首部将月球录音带回地球的设备……
奥斯特罗还进行了简短的演讲，称看好摩托罗拉移动和芝加哥的未来。他表示，公司的增长速度会让任何创业公司都艳羡不已：“摩托罗拉移动在今年第一季度出货了650万部设备，同比增长61%。”
但他未提到的是，那些设备仅占全球智能手机市场2%的份额；该公司在2014年第一季度亏损1.98亿美元；自归入谷歌以来，它已经累计亏损超过10亿美元，尽管它已经裁减了大约1.7万名员工。
奥斯特罗接着将舞台交给帮助说服谷歌将该公司从利伯蒂维利尔郊区迁至市区的芝加哥市长拉姆·伊曼纽尔（Rahm Emanuel）。“摩托罗拉移动将扮演重要的经济引擎的角色，”伊曼纽尔称，“给这个城市带来2000个就业岗位。”
没有人谈到“房间里的大象”。3个月前，也就是谷歌完成对摩托罗拉移动的收购不到两年后，谷歌CEO拉里·佩奇（Larry Page）同意以29亿美元的价格将该公司出售给联想。（该交易正接受监管机构的审查，预计将于今年秋季完成。）
至于那2000个芝加哥就业岗位？联想CEO杨元庆将能够随意处置。奥斯特罗及其带有谷歌色彩的团队的未来远未确定。
被科技新贵包围，遭一位可怕的企业掠夺者一分为二，手机公司最终被一家中国公司收购：这样的命运在20年前简直不可想象。摩托罗拉曾经贵为美国最伟 大的企业之一，拥有辉煌的创新历史，持续不断地产出新业务，进而创造出大量的财富。相比多数的跨国公司，摩托罗拉很早就有投资中国市场的远见。它甚至发明 了“六西格玛”（Six Sigma）——一种严格的质量改进流程，后来为各大知名企业的高管所采用，改变了几乎全球任何地区的企业的运作方式。
然而，正如很多巨型企业（如雷曼兄弟、通用电气） 的历史所昭示的，巨大成功往往会引发巨大问题。从对摩托罗拉发展史的重要人员的采访来看，该公司的问题出现于管理层抛弃有数十载历史的强大企业文化的时 候，出现于良性的内部竞争变成破坏性的内斗的时候。“我喜欢我供职于那家公司的多数时间，”1984年至2003年供职于摩托罗拉的、曾领导过数个部门的 迈克·迪南诺（Mike DiNanno）表示，“但我很厌恶最后的那几年。”
公司创立
摩托罗拉于1928年由33岁的伊利诺伊州本地人保罗·加尔文（Paul Galvin）创立，当时名为Galvin Manufacturing Corporation。两年后，该公司迎来首个重大技术突破：找到如何消除来自引擎盖下面的静电干扰的办法，从而商业化全球首个大众市场汽车收音机。
保罗和他的兄弟乔营造了一种驱使人们不断去发明、不断从失败中学习再去发明的氛围。摩托罗拉以冒险文化、培训研发的投入以及强调员工之间相互尊重而闻名。
摩托罗拉早年持续不断地进行创新，它本可以创造出大量的消费电子产品，如家用收音机和电视机。但摩托罗拉的收入主要来自面向企业市场的技术与设备， 尤其面向负责公共安全与国防的企业。警方使用的双向无线对讲机，二战将士携带的无线步话机，用于民防通信的微波无线电系统——在保罗·加尔文的领导下，摩 托罗拉统统都发明了出来。
领导该公司开发首款手机的电气工程师马丁·库帕（Martin Cooper）表示，公共安全业务“确实是我们的核心业务”。在摩托罗拉供职不仅仅是一项工作，还是一项使命。
在上市之后，摩托罗拉仍像是一家家族企业。1956年，保罗决定卸任，让34岁的儿子罗伯特接过权柄。
父亲在国内建立起了业务，而儿子则寻求国际扩张。鲍勃·加尔文（Bob Galvin）被誉为20世纪美国最伟大的实业家之一。从1959年到1990年（他卸任董事长的那一年），摩托罗拉年营收从2.9亿美元飙涨至近110亿美元，成为美国最大的50家企业之一。
倡导内部竞争
鲍勃·加尔文（Bob Galvin）和他的继承者坚信，竞争带来卓越。克里斯·加尔文（Chris Galvin）解释道，由于摩托罗拉当时并没什么外部竞争，“我们必须倡导内部竞争。”例如，领导层一直都通过奖励表现最好的部门来促使各个部门展开竞争。
这种内部竞争使得两项互补型业务在鲍勃·加尔文时代及以后蒸蒸日上。摩托罗拉的通信部门负责为ZF机关和企业客户打造网络、无线电广播设备和手机，半导体部门则负责向通信部门和诸如苹果的企业提供芯片。
由于久久没能顺利进入日本市场，鲍勃开始将目光投向中国，预言该市场最终会超过日本。因此，在中国进行市场改革之时，他开始实施行动。
中国官员最终同意让摩托罗拉在该国设立工厂，前提条件是：摩托罗拉教导其中国员工和供应商如何为各国客户生产良好的产品。鲍勃知道中国终会慢慢复制公司的技术，与摩托罗拉竞争，但他也觉得中国市场巨大，极具吸引力，即便牺牲一小部分蛋糕，该市场也是值得投资的。
因此，鲍勃坚持让摩托罗拉将最好的技术带到中国，让公司在那里的工厂按照最严格的标准进行生产。包括国有公司在内的数百家中国供应商学会了如何用摩 托罗拉的方式展开运营。那些供应商也将学到的东西广泛传播出去。摩托罗拉还帮助中国建立了首个国家通讯网络，而且使用的技术比在美国使用的还要先进。总而 言之，摩托罗拉帮助中国形成了一个大工业中心，做出了比任何其它跨国公司都要大的贡献。
难怪鲍勃·加尔文在很多摩托罗拉人眼里几乎就是上帝。
发明手机
在摩托罗拉无数的发明当中，最具变革性的无疑是手机。1960年至1967年担任芝加哥警察局长的奥兰多·威尔森（Orlando Wilson）的要求给该公司带来了发明手机的动力。该城市当时暴力犯罪盛行。威尔森希望让巡警走到街上巡逻，同时他也希望他们在街上也能够保持联络。
库帕等人想到了一种解决方案：基于无线蜂窝网络的手机。鲍勃·加尔文意识到，这种设备的市场有望延伸至执法以外的诸多使用场景。因此，他投入了1亿美元的研发资金。1973年，库帕用靴子般大小的原型机拨通了第一通电话——拨给了竞争对手AT&T的贝尔实验室。
最终成品DynaTAC直到1984年才做好进入市场的准备。迪南诺说，在那之后，手机业务“呈爆发式增长”，“它成了公司、产业乃至整个国家的热门行业”。
不过，它也给摩托罗拉的企业文化注入了“有毒元素”。原来处于领先的公共安全部门员工眼睁睁地看着手机部门夺走了奖金，眼睁睁看着他们大肆庆祝。手机部门员工拿到奖金当天便去买豪车。该部门的营销部还曾在一次庆祝派对中雇用男模特，用涂料将他们涂成绿色，让他们身着大大的美元符号，高唱“We’re in the Money”（我们有钱了）。
“战争部落”时代
摩托罗拉所说的“战争部落”时代已然开启。“公司没有网络技术和手机技术的融合计划。两个部门完全独立运营，走向完全不同的方向。”
在网络市场，摩托罗拉是数字蜂窝技术的早期开发者。它的数字网络专利带来了相当丰厚的特许使用权收入。但其手机部门却迟迟没有从模拟手机转向数字蜂窝手机。
因此，摩托罗拉的网络工程师自行其是。迪南诺称，1990年代，与他共事的1000名工程师全都使用高通出产的数字手机。当时，高通是摩托罗拉在电信半导体行业的最大竞争对手之一。“整座大楼一台摩托罗拉手机都没有，”他惊叹道，“尽管该公司的另一个部门已经跟高通火拼多年。”
该公司的业绩那时候还未受此影响。得益于仍处于增长的手机业务，摩托罗拉在1994年跃居财富500强美国上市公司排行榜的第23位，营收规模达 220亿美元，净利润接近20亿美元。1994年，摩托罗拉在美国手机市场的份额高达60%，无线业务为该公司贡献了近65%的营收。
不过，摩托罗拉即将跌下神坛。芬兰竞争对手诺基亚精明地转向了数字手机，借此成功超越摩托罗拉成为全球第一大手机厂商。它在网络建设上也变得很有竞争力。
1997年，摩托罗拉董事会召唤鲍勃的儿子克里斯·加尔文去领导公司扭转局面。对于该公司他比任何人都要熟悉：他在那里供职了近20年时间。他接过 的是一家官僚主义严重的巨型公司——在全球各地有60项不同的业务，而且几乎全都增长乏力。他面临的另一个问题是：Iridium。
鲍勃·加尔文在1980年代末主张用Iridium卫星系统来提供蜂窝系统不能做到的全方位覆盖。为了开发该系统，摩托罗拉向一个投资额为50亿美 元的联盟投入了26亿美元和大量的时间。然而，到Iridium最终在1990年代末终于做出产品的时候，人们发现其售价3000美元的笨重手机和每分钟 7美元的通话太过昂贵。Iridium最终于1999年宣告破产。
时势也似乎与克里斯·加尔文处处作对。科技与电信股泡沫2000年开始破灭，摩托罗拉股价遭受重创。2001年的911事件和2002 年的SARS事件致使该公司的国际供应链中断，因而产品销量大受打击。光2001年，摩托罗拉的营收便剧降近80亿美元，至300亿美元；亏损额接近40 亿美元。
为了收窄亏损，克里斯在近15万名员工中裁减了5.6万人。他也关闭了一些工厂。唯一的亮点是公共安全部门，其订单在911事件发生后出现增长，利润率也处于高位水平。不过，迪南诺称，“2000年代初，我们陷入了困境，这是众所周知的。”
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