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雷达卡
回到2004年，达美航空（Delta）当时正处于破产保护，其他最大的竞争对手：美国联合航空、美国航空和西北航空，境遇也大致相同。几十年来，航空业目光短浅，很多决策带来灾难性后果，企业与员工关系非常恶劣。2007年，达美航空走出破产保护，我们决定重振旗鼓，做出改变。
前西部航空CEO杰拉尔德·格林斯坦（Gerald Grinstein）本已退休，但他临危受命出任达美航空董事会主席，负责重组事宜。2007年4月，当公司再次具备偿债能力时，格林斯坦邀请我加入董事会。同年9月，我受邀出任公司首席执行官。
当时，董事会曾提出将CEO和董事会主席的职位合二为一，但我们没有这么做。我们认为，保持高层权力分散，以及保持董事会的活跃是运营一家全球性公司最健康的方式。达美航空是一家庞大而复杂的机构，我没有管理好它的十八般武艺，所以需要一些聪明人的帮助，好帮手会令工作变轻松，多元化的人才也让公司拥有更加全面的视角。
我们的第一大挑战是推进不可避免的行业整合。为此，达美航空成立并购委员会专门评估各种机会。我们想要一家网络和资产与我们互补的航空公司，同时我们并不想发起恶意收购，因此交易必须能获得司法部的批准并能成功合并。最后，西北航空是唯一合适的标的，在我们两家公司走出破产保护一年后完成了这项交易。
接下来的几年里，我们重组机队，加强与合资企业的伙伴关系，加大产品投资，重新定价，以此更好地控制成本（尤其是燃料费）与满足各种消费者需求。但是，这些目标在航空业和其他行业司空见惯。达美航空之所以表现卓越，关键还是在于它拥有优秀员工以及不按常理出牌的行事方式。
“路之法则”与利润分享达美航空如何起死回生
达美航空重温了创始人伍尔曼（C.E. Woolman）的文字，从他的使命声明和员工手册中汲取灵感，开发出一套基本准则来规范员工行为。我们称之为“路之法则”（Rules of the Road），并于2007年底发给所有员工。此后，每位新员工都会领到一本。这些原则始终是我们的行动纲领，随着公司的发展它们不断演进。
我们的目标是明晰公司的优秀文化，比如勇往直前、开诚布公、严明财务纪律和高效率运营，这些文化我们应予以保留。有些规则制定得极为详细，比如“不要打断他人”，这样做是因为我们坚信行为是价值观的体现。我今年59岁了，有时候还会被提醒在他人讲话时保持安静。
经过两年的重组，我们启动了员工利润分享计划，该计划让达美航空区别于同行。我们每年把公司税前利润和管理薪酬的10%以奖金的形式发放给员工。一年后，我们增加了员工持股计划，将公司15%的股权分配给飞行员、乘务员、地勤人员和后勤人员，这在航空业独一无二。
随后几年，“路之法则”和杰拉尔德制定的利润分享计划，为公司的员工关系和薪酬策略定下基调。我们希望继续奖励员工在公司困难时期展现的坚强毅力，同时激励他们推动达美航空向前发展。在这种理念的指导下，我们确保公司里的每个人——高管、飞行员、乘务员、地面机组人员——享受相同的福利和退休计划。与此同时，我们管理层的薪酬要比同等规模的公司低不少。
达美航空的员工组织曾9次拒绝加入工会的建议，除了中东的航空公司，我们是唯一没有加入工会的大型航空公司。但是，我们与公司的大型联盟——航空飞行员协会——保持着良好的关系。很多人都希望加入达美航空：最近一次空乘人员招募中，我们有1400个职位空缺，收到了简历数达到10万份，公司其他职位同样供不应求。我们的员工调查显示，90%的员工会向朋友和家人推荐达美航空的工作职位。
虚拟合并与垂直整合达美航空如何起死回生
达美航空在一些关键领域，比如资产管理、国际合作和供应链都独树一帜。创新是公司的传统，我们的目标是获得更高的效率和更大的控制权，收回机票预订系统就体现了这一点，我们不再依靠第三方来管理数据。
在最重要的国际航空市场，我们通过入股巴西、墨西哥和英国领先的航空公司，实现了与强大合作伙伴的虚拟合并。由于ZF法规不让航空公司通过跨境并购获得外国航空公司的所有权，所以达美公司通过入股建立国际合作至关重要，它为我们的客户提供了一个真正全球化的网络。
在过去几年，达美航空最另类的行动莫过于收购费城外的Trainer炼油厂。喷气燃油是公司最大的一笔开支，每年花费高达120亿美元，我们希望为公司的全球业务提供稳定的燃油供应，并找到最佳实践方法。此前，我们一直和同行一样使用套期保值、期权策略以及动态票价，以使自己免受油价波动的影响。但是几年前，我们决定往前迈进一步，与其受石油生产商控制，我们不如挺进石油业，通过垂直整合，获得对供应链的控制权。
当时，东海岸的许多炼油厂面临关闭；炼油产能的减少以及随之而来的价格上涨使得我们的成本更加高昂。起初，我们考察了路易斯安那州的一个炼油厂，结果不合适，但是我们将它的经理和一些团队成员收至麾下，开始构建内部专业知识。后来，Trainer炼油厂进入我们的视线。
在我的任期内，达美航空坚持不做过多的顾问咨询。我们认为自己比外人更了解公司业务。但是在收购炼油厂时，我们聘请了顾问帮忙权衡利弊，最后得出结论：如果这家炼油厂关闭或者被合并，我们的燃油成本会上涨10%-15%；如果我们收购了它，燃油成本就会降低。这笔交易的收购价比较合理，在1.5亿美元左右，与一架新波音787的价格差不多。所以，我们决定把它买下来，该举动在航空业和石油业引起轩然大波，不过这也让我们确信自己的选择——如果我们的竞争对手、炼油厂和石油垄断联盟批评我们，那正好说明我们做出了正确选择。
此后，我们进一步扩大石油团队，邀请几位原油交易员和道达尔石油公司北美子公司的前总裁加盟。我们还长期租赁了一艘船，负责将墨西哥湾的原油运输到东海岸，这样我们就在费用大减的情况下实现了自给自足。当公司在大宗商品业务上立足后，我们在套保、购买、精炼和运输燃油等方面也做得更加游刃有余。作为一个独立实体，Trainer炼油厂在过去两个季度里盈利微薄。但它带给我们的真正优势是对价格的影响：过去的两年里，我们每加仑燃油平均成本比行业低5-10美分。
创新思维达美航空如何起死回生
美国航空业仍身处困境——失宠于投资者，被消费者嘲弄。但是达美航空却能独善其身。我们已经实现持续盈利，给我们的员工和股东带来回报，并不断投资，致力于为客户提供业内最好的服务。
我们比以往任何时候都更为强大，这与我们独特的文化、人才和战略密切相关。我们的团队每天都坚持将创新思维贯穿和应用到整个组织。
在大多数情况下，达美航空选择走一条少有人走的路。我们坚持团队合作是这些举措得以实现的原因。公司里流行着这样一句话：“结成群，去打猎。”上至管理层，下至一线员工，面对每一个挑战和机会，我们都是团队应战，团队里的每位成员都能感受到自己的价值，这种团队合作的能力让我们总能别出心裁，出奇制胜。这种文化正是达美航空独特的企业文化，我们让创新重回航空业——这个曾因创新而闻名的行业。
现在，达美航空是全球最健康、盈利最好的航空公司之一，在航班准点率、避免航班取消、行李处理和客户服务等数据上排名表现突出。这些成绩得益于达美航空在组织结构和运营上的新思维，以及公司让员工全身心投入，共同打造一家一流航空公司的决心。目前达美航空已重返标准普尔500指数，经过多年徘徊我们重新成为行业领头羊。
2015.1.7 哈佛商业评论/理查德·H·安德森
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