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标签: 竞争对手经管大学堂：名校名师名课

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分享收藏日记 6-March-2015: kychan 2015-3-6 08:52; 主管 10 大阴谋 Vs 员工 10 大对策　主管 10 大阴谋　　主管及高管用来保持自己地位的手段，还有许多，这些招术因狗而异，因情况而变化，可以说是五花八门七彩缤纷，初步统计可以分为十大类型，我们将其称之为“主管十大阴谋”：　　第一、制造竞争对手：使用能力与你相近的同事来克制你，这在管理学上又称为“赛马”。　　第二、制造矛盾：将同事对你的工作方面的意见说成是对你个狗的意见，并传递回你的耳朵，避免部属之间实现“强强联合”，统一对抗主管。　　第三、安排垃圾工作：用垃圾工作将你变成垃圾员工。　　第四、设置陷阱工作：用最棘手的工作彻底打跨你。　　第五、员工缺陷养成：培养你的缺点，让你沦为低级动物。部属的能力越强，其缺陷也就越引狗注目，甚而至于给同事们造成这样一种印象，能力强总是与更明显的性格缺陷不可分割的。　　第六、员工依赖感养成：主管会对你偶尔犯下的小过失横挑鼻子竖挑眼，打击你的工作积极性，使你不敢轻易下决断，从而剥夺你的狗格独立，养成对主管依赖的弱点。　　第七、以愚困智，把纵横千里的良驹与跛脚的骡子凑成一个“团队”，把在某一方面能力不足的员工与在此方面能力强的员工组合起来，形成彼此的困扰。　　第八、用狗所短，使用员工的“短处”与不足，迫使你成为最缺乏能力的“老鼠”。　　第九、用狗所长，拼命使用你某一方面的特长，压制你全面能力的发挥，在企业形成你只能从事某一方面工作却没有把握全局的能力的印象。　　第十、诋毁部属的“领导能力”，这是主管最常用的招术之一，做法是肯定部属的工作能力，但通过巧妙的安排设置几个小小的陷阱，用最不具有合作意识的同事与部属之间所发生的冲突，来证明部属“缺乏领导能力”，这样一来就彻底打消了高层对部属重用的可能。　　从表面上来看，主管的这些伎俩都是“不利于企业发展”的，是一种为了维护自己权利与地位的阴谋。但在实际上，正是这种方式才最有可能促成企业内部的良性运作，因为只有这种方式才能达成管理者与被管理者双方的利益互动与制衡。反过来，那些天真的、认为主管应该主动交出权利或让渡出自己生存空间的想法与愿望，不仅不切合实际，而且是企业内部发展的最大隐患。　　一个显而易见的事实是，那些作为空降伞兵，从普通的员工地位上得到高层的扶助迅速升职的主管，因为对部属的个体意志与本能判断不足，缺乏兵不刃血摧毁部属反抗意志的能力，其结果就是无法将部门如其所愿的组织成一个可以抽象出来的高效运转系统，也就是说部门的工作实效不突出。　　所有的主管，除非是那些政治意识始终没有开窍最终被残酷的竞争所淘汰的之外，最终都会采用上述诸多不见于主流管理学著作所认可的做法。　　员工 10 大对策　　针对主管的十大阴谋，那些有着强烈成长欲望的员工，也会相应的采取同样的柔和对抗手段，以此化解主管的管理对自己成长形成的障碍：　　 1 制造竞争对手 Vs 拉拢竞争对手，建议对抗主管的统一战线。　　 2 制造部属与部属之间的矛盾 Vs 绝不批评同事，避免以讹传讹，制造出与自己不和的对头。　　 3 安排垃圾工作 Vs 以“适量”的垃圾工作证明自己的能力，并以此与主管讨价还价。　　 4 设置陷阱工作 Vs 回避，如果不慎跌入陷阱，大声呼救并予先安排替罪羔羊。　　 5 员工缺陷养成 Vs 当自己的过失被宽容之后，要警惕，更要通过长期的行为矫正避免留给高层的不良印象。　　 6 员工依赖感养成 Vs 强化自己在某一方面的能力，迫使主管养成对自己能力的“依赖”。　　 7 以愚困智 Vs 要清醒分析自己与同事之间的优劣特长，一旦遭遇这种情况，就要提出全新创意，重新组织团队，打乱主管部署。　　 8 用狗所短 Vs 寻求与自己能力互补的同事谛结合作，在回避自己不足的同时，还能给大家留下一个“组织能力很强”的印象。　　 9 用狗所长 Vs 变被动为主动，把工作直接捅上高层，制造“现在部门是由我在全面负责”的印象。　　 10 诋毁部属的“领导能力” Vs 暗中组织对抗团队，工作越过主管直接向高层汇报，扩大自己的影响。　　总之，主管的伎俩不一而足，而员工对抗的手段也各有千秋，但归根到底，这是管理者与被管理者之间的利益博奕，取胜的关键在于政治意识的强弱。; 个人分类: 收藏日记|25 次阅读|1 个评论

分享从客户需求开始你的供应链管理战略: CMO-首席物料官 2014-12-20 10:54; 从客户需求开始你的供应链管理战略读美国迪卡曼教授的书《供应链变革 - 制定和实施集成供应链战略》的一点体会程晓华 2014-12-18 机械工业出版社的编辑老师把美国田纳西大学全球供应链管理学院执行主任 J. 保罗 . 迪卡曼教授的《供应链变革 - 制定和实施集成供应链战略》（苏铁军老师译）寄给我，让我看看能否写个书评啥的。正好这几天刚出差回来，花了大约 4 个小时，两个下午的时间，几乎是一口气读完，感觉还是有不少收获。首先可以肯定，迪卡曼教授也是一个在供应链管理领域“干过活儿的人”，写出来的东西非常朴素，加上苏铁军老师翻译的也非常地道，读起来很顺畅。书中没有一个高等数学的公式，甚至连简单的 EXCEL 表格、公式都很少，这跟国内很多学者的书差别极大。只要是稍有供应链管理经验的人，这本书都可以看得懂。至于体会多少，看你个人的造化了。贯穿整本书的线索就是制定和实施集成供应链管理战略的 9 个步骤，从客户需求分析开始，到供应链能力评估、供应链管理游戏规则的变化，再到分析你的竞争对手、调研供应链管理技术、管控全球供应链风险，最后是制定供应链能力计划、评估你的供应链管理组织、 KPI 及形成商业计划。书中的内容我就不再去重复，下面是我断章取义的几点体会： 1. 作者在说到如何说服公司老板们去相信、批准你的供应链管理战略计划的时候，提到“很多放在桌子上等着你去捡的钱 ” ，如库存周转率的提高、供应链整体运营成本的降低等等，这话让人印象深刻。尤其在目前国内企业供应链管理水平普遍比较低的情况下，的确有太多的钱放在那里，等着你去捡，但是很多企业不去捡。譬如一个年产值 100 亿人民币的制造业，如果年库存周转率只有 1 次，假设你的物料成本是 80% ，你的库存就有 80 亿，但如果你把库存周转率提高到 2 次，那么，你的库存就只有 40 亿，你一年就可以节省 40 亿的现金流，体现在财务上，你节省的财务成本就得有两三个亿，如果按库存持有成本算（一般企业的年库存持有成本按行业不同从十几个点到四五十个点不等），你节省就得有十来个亿！这就是放在桌子上等着你去拿的钱。 2. 从客户对你的需求开始制定供应链管理战略。作者很坦白地讲，自己是“付出很惨重的代价后才明白这一点”。但其实是，这个道理看起来简单，实际上很多企业并不清楚客户对自己的需求到底是什么。我自己这几年的咨询经验也告诉我，很多企业其实根本就搞不清楚客户在要什么，譬如，客户给你下了个单，有时间，也有数量，看起来是个“标准订单”，但其实可能不是，可能仅仅是个“意向”，至于真正什么时间要货，要多少，谁都不知道。由此就决定了，你跟本就不知道怎么设计你的供应链，因为，客户对你的供应链要求可能是 VMI （供应商管理库存），而不是跟你玩 PO 。或者反之，客户本来是要跟你玩 VMI 的，你非要跟人家玩什么 PO ，也就是说，我们的很多企业根本不清楚客户的原始需求是什么，所以，自己的供应链管理战略也就是纯粹建立在猜测的基础上了。当然，能有所谓供应链管理战略的企业就已经是不错了，至于这个所谓的战略是来自对客户的需求分析，还是基于上游的供应商，或者自己内部运营的需要，我们就不得而知了。 3. 对标（ benchmark ）。作者说，你要与“当今时代的最佳实践（ best practice ）对标而不是业界”。意思很清楚，你不要以为重工行业的库存周转率就一定要比电子行业“应该低”，你不仅仅要跟自己往年比，也不仅仅要跟同行业的竞争对手比，你还要跟供应链管理的顶尖行业、企业去对比，因为你千万不能讲“我们的情况很特殊”， “别人的东西不适合我们”。但问题是，又有哪一个企业的高管不认为自己“很特殊”？记得刘宝红（《采购与供应链管理，一个实践者的角度》一书作者）在一篇文章里面也讲过类似的故事。我也碰到过很多这样的客户，总是在强调自己的行业、产品是多么多么特殊，我们要找的顾问最好是来自同类型企业的等等。其实，我认为，说自己企业的情况“很特殊”往往是个借口，其真实目的是掩盖自己在供应链管理上的无能与不思进取。 4. 在谈到组织与 KPI 方面，作者很严肃地警告企业，“不要玩弄 KPI ”。我个人在这方面体会也很深，我曾经发表过几篇文章谈 KPI 的问题，其中一个重要的观点就是， KPI 考核不是目的，不能为了 KPI 而 KPI ，因为这会引起两方面的问题：一是，如果你的 KPI 设计不合理或者没有整体的逻辑性，你的 KPI 可能会误导员工的行为；二是，员工可能为了 KPI 而故意剔除一些对 KPI 不利或者自己认为“不应该算”的数据，导致 KPI 不能真实反映供应链运营的实际情况，典型的例子就是， KPI 数据看起来很好，但企业不盈利，客户不高兴。 5. 同时，作者提到供应链管理组织设计的时候，不断地讲到公司政治问题，其中举例说，有些企业的供应链管理组织是汇报给销售部门的，结果供应链管理的导向就是过分强调客户服务而忽视了运营成本；反之，有些企业的供应链是汇报给运营部门，结果往往是以运营成本为导向。作者到的建议是供应链管理组织应该直接汇报给 CEO 或者 COO ，这样从组织上才可能保证供应链运营的正确导向。这一点我是非常同意的，可惜在很多企业不是这样，供应链组织被随意挂靠在哪个部门，甚至是从属于 IT 或者财务部门，这是很滑稽的事情；在全球供应链管理方面，作者还提到各地子公司的总经理不愿意让供应链管理集中汇报到全球供应链组织，他们喜欢自己管供应链，尽管这些子公司的老板们可能对供应链管理一窍不通。这一点非常地突出了作者的业界工作经验及研究体会。我在伟创力的时候也做过“全球物料总监”，那简直就是个虚职！当年从珠海手机事业部供应链总监位置上调到全球，名义上是负责珠海、马来西亚、巴西、墨西哥、匈牙利等地的物料管理工作，其实各地的总经理谁都自己抓住当地的物料总监不放，以至于那一年我只是去过几次马来西亚、墨西哥，巴西、匈牙利都没有去过，你还怎么管？这也是为什么在干了一年的“全球”之后，我决心调到东莞伟创力当园区物料总监的原因，还是要有点实权，管几个人，一个人是玩不了供应链的。 6. 作者说，供应链之间的竞争是客户忠诚度之间的竞争，这话也是蛮有道理的。我近期刚发表的一篇文章，题目就是《销售卖的不是产品而是供应链管理的服务能力》，讲的大概也是这个意思。产品谁都有，但供应链管理的能力则不是随随便便哪家企业都可以拥有的。通过供应链管理的服务水平提高客户的忠诚度才是最终的目的。 7. 需求的产生与需求的实现在组织上分开。根本意思是说市场与销售部门负责需求的产生，拿到客户的订单、预测；供应链管理组织负责实现、满足这个需求。这个组织上是要分开的，这就是为什么前面提到有些企业的供应链组织汇报给销售，结果导向就是忽视了运营成本。这一条很重要，尽管我们说没有绝对正确或者绝对错误的组织架构，但经过无数的案例、研究出来的所谓最佳实践就是这样，你干嘛还要自作聪明地去设计自己的组织架构呢？不要借口“自己的情况特殊”而去“创造”什么新鲜玩意儿，先把别人的东西学会、体会透了，再去创新也不迟，否则就是自己在找弯路走。以上 7 点就是我的总结，理解上或许跟迪卡曼教授的原始意思不太一样，但大致如此。最后再啰嗦几句：教授的书写的平淡无奇，波澜不惊，但很有深意，这才是真正明白供应链管理的人 – 供应链管理，本身就是如此，如计划、采购、生产控制、物流、 ERP 等，看起来都很简单，但如果你能够把这些看似平淡的东西，系统地串起来，并使之流畅运作，那对企业的意义就是非常大了。作者程晓华先生，《制造业库存控制技巧》、《 CMO- 首席物料官》著作者；《制造业库存控制技术与策略》课程创始人、讲师；“ TIM- 全面库存管理”首席咨询师 Web: www.chengxiaohua.com; 51 次阅读|0 个评论

分享大智慧排行榜一周热荐（05.19-23）: 大智慧数据 2014-5-23 18:15; 瑞士洛桑国际管理发展学院(IMD)公布了世界60个主要国家及地区2014年竞争力排行榜，在这份排行榜中，美国蝉联榜首。随着经济复苏，美国的技术及基建方面的优势受到好评。排在第2至第4位的依次是瑞士、新加坡和香港。日本保持连续上升势头，从2012年的27名上升至2013年的24名，今年更升至第21位，日元贬值使日本在海外市场的竞争力有所提升。而韩国则位列第26位。新兴市场国竞争力明显下降。排行显示，中国较去年下降2个位次，同2012年一样再次排名第23位;印度下降4个位次，排在第44位;巴西下降3个位次，位列第54位。区内香港的竞争对手新加坡，今年竞争力排名连跳两级升上第3位，自2010年以来再度领先香港。香港自2004年以来首次排名跌出三甲。台湾地区从去年的第11名退到第13名，连续3年退步。在竞争力评比的4项指标中，台湾地区只在经济表现有进步，政府效能、企业效能和基础设施都有滑落。普益财富近日发布了2014年第一季度银行理财能力排名前十名。排行榜通过综合考察银行理财产品的发行能力，收益能力，风险控制能力，服务丰富性以及产品信息披露规范性，从而给出综合得分进行排名。从排行榜可以看出，股份制商业银行共6家，国有银行2家，城商行2家，股份制商业银行的理财能力依然占据绝对优势。民生银行凭借强大的收益能力上升三位跻身榜首，中信依靠强大的综合实力同样跃升三位至第二名。广发凭借良好的收益和风控能力，首次上榜就进入前三甲，股份制银行的综合理财能力可见一斑。反观国有银行责差强人意，尤其交通银行从上期首位跌至第六名，在理财服务丰富性和披露规范性上排名都有所下滑。除此以外，城商行的理财实力也不容小觑，本次上榜的南京银行和江苏银行，在收益能力，风控能力和披露规范性上都极具竞争力。随着国家大力促进信息消费，网上购物已经渐渐成为了常态。数据显示最新一周我国购物网站访问次数排名中，淘宝网的访问次数达到了56亿次，排名第一位。天猫与京东商城分列第二和第三位，与上期排名相比没有发生变化。生活在魔都的小编已经被魔都的高房价压的喘不上气来，看到这全球十大高房价城市榜单之后，顿觉被甩出几条街，内心也淡定了不少。能挤入前十的城市每平米最起码身价5.7万，我们的帝都魔都很遗憾都未能入榜，而印度孟买却以每平米9160美元成功入榜，位列第十，啧啧！厘清这入榜的最低身价之后，就为你一一介绍这高大上的入榜城市了，摩纳哥蒙特卡洛以每平米2.17万美元，折合每平米RMB13.5万元夺得冠军，摩纳哥仅有32796人口，1.95平方公里的国土面积，房价却是纽约房价的1.46倍。莫斯科、伦敦紧随其后，房价也在每平米2万美元以上。香港与纽约齐肩房价在1.4万美元左右，分别位列第五、第四，巴黎、东京、新加坡、罗马也都在榜单之列。本周(2014.05.12-2014.05.18)内地电影票房收入为3.54亿元，环比下滑26.31%；观影人次为1009万人次，环比下滑24.76%；国产片份额48.26%，环比上涨16个百分点。内地电影票房前3位依次为《超凡蜘蛛侠2》、《归来》和《催眠大师》。本周(2014.05.12-2014.05.18)中国电视剧网络播放量TOP10累计18亿次，环比下滑0.3个百分点。电视剧《产科男医生》、《如果我爱你》和《金玉良缘》分别以5.4亿次、2.9亿次和1.9亿次的网络播放量排名前3位。; 9 次阅读|0 个评论

分享管理寓言----垂钓者的启示（输得有道理）: jiangjuan1983 2014-5-21 15:07; 经常，有人觉得自己的条件与竞争对手相同，甚至乎，还比对方优胜，何解，成绩总是不及他的呢？这儿有个心灵故事，希望大家读后，能启发一些思绪，自我找到答案吧。有位年轻人在岸边钓鱼，邻旁坐着一位老人，也在钓鱼。二人坐得很近。奇怪的是，老人家不停有鱼上钩，而年轻人一整天都未有收获。他终于沉不住气，问老人：“我们两人的钓饵相同，地方一样，为何你轻易钓到鱼，我却一无所获。” 老人从容答道：“我钓鱼的时候，这知道有我，不知道有鱼；我不但手不动，眼不眨，连心也似乎静得没有跳动，令鱼也不知道我的存在，所以，它们咬我的鱼饵；而你心里只想着鱼吃你的饵没有，连眼也不停地盯着鱼，见有鱼上钩，心有急躁，情绪不断变化，心情烦乱不安，鱼不让你吓走才怪，又怎会钓到鱼呢？” 一个人能知道自己的短处，胜券才多把握；只看到别人的成就，而不知人家背后成功的原因，已输了一半；若此时不知检讨，只懂嫉妒或自怨自艾，那就输定了。; 个人分类: 寓言---每日一则|14 次阅读|0 个评论

分享巴菲特定律：到竞争对手少的地方去投资: wnh728 2013-12-10 08:17; 巴菲特定律：到竞争对手少的地方去投资提出者：美国著名控股公司伯克希尔· 哈撒韦公司董事局主席沃伦· 巴菲特全美富豪排行榜上名列前三位。在排行榜的前十位富豪中，巴菲特是唯一自股票市场获得财富的人。巴菲特从 1956年开始他的投资生涯，40年间，无论股市行情和经济运行状况如何，巴菲特从未遭遇过大的风险，也从未有过亏损年度。战后美国股票的年平均收益率在 10％左右，而巴菲特却达到了28％的水平，创造了在那些市场专家、华尔街经纪人以及旁观者看来几乎不可思议的奇迹，实现了资产连续惊人高质量的滚动。巴菲特已经成为全世界投资者人人皆知的投资大师，他的投资故事像神话一样被到处传诵。实际上，巴菲特的投资原理很简单：只做传统的长期投资。其道理是：买卖股票原本就是转移股权，持有股权者即为股东，股东权益来源于企业运营所获取的利润。长期而言，股票的价格取决于企业的发展和企业所创造的利润，并与其保持一致，而短期价格却会受各种因素影响而大幅度波动，没有一个人可以做到始终如一地准确预测。因此，真正的股票投资应该是选择一家真正值得投资的好公司，在合适的价位购入其股票，长期持有，耐心等待企业的成长为自己创造财富。; 0 个评论

分享监听默克尔旨在对抗欧元？: insight 2013-11-3 17:15; 监听默克尔旨在对抗欧元？　　美媒称美方关注德经济政策变化，服务于美贸易代表　　监听丑闻曝光后，美国在欧洲盟友眼中的印象，更加“清晰”：美国就是一只“笑面虎”，表面上笑呵呵，其实，暗地里小动作不断。　　那么，为何美国非要扮演这种“当面一套，背后一套”的角色呢？　　美国在德国的金融机构设立监听站点的做法，难免令人联想到经济战。　　“这一地点似乎很难用所谓的‘打击恐怖主义’来解释，倒是让人更多联想到顶级金融领域的信息获取。”德国之声评论说，“这么做是背信弃义。” 　　德国《时代》周报则援引德国外交政策专家约瑟夫 ·布拉姆尔的观点指出，美国监听默克尔手机表明，美德在经济和货币问题上出现了对抗。德国在欧盟和欧元国家中有强大影响力，对这种对抗起着决定性作用。　　布拉姆尔认为，欧元现在成了美元的对手，这导致美国想非常详细地了解欧洲这个竞争对手的领导力量在想什么和做什么。“对默克尔手机的兴趣纯粹出于经济原因”。　　有美国媒体指出，对德国，尤其是默克尔的监听，更多的出于经济原因。美方关注主要的经济大国如德国，会在经济政策上有何变化，从而帮助美国外交官和贸易代表在相关的协议谈判中取得主动。　　美国谍报机构搜集和分析与经济事务相关的情报则是公开的秘密。实际上其他国家也在从事这方面的情报搜集工作。这实际上就是“间谍活动VS反间谍活动”。与往届ZF相比较，奥巴马ZF更重视搜集和评估经济情报，并为此调动更多资源。　　2009年2月、即奥巴马上任不久，中情局在每天向奥巴马汇报国际安全和威胁的基础上新增“经济情报汇报”。时任中情局局长利昂· 帕内塔指出，这一变化旨在理解全球金融危机的影响，中情局计划聘请更多经济分析师。　　在批评美国“胡作非为”之外，德国自身也展开了反思：应减少对“老大哥”美国的依赖。现在的情况是，德国必须不那么依赖美国公司（互联网提供商、谷歌、苹果、亚马逊、思科……）以及美国ZF。　　■ “美德”监听纠纷大事记　　10月23日　　德国ZF发言人塞伯特说，德国ZF已得到情报，德国总理默克尔的手机可能被美国情报机关监听。当日，默克尔与奥巴马通电话，表达不满并要求对方“立即作出全面解释”。奥巴马向默克尔“保证”，美方“现在没有、将来也不会监视”她的通讯。　　10月24日　　德国外长韦斯特韦勒在柏林召见美国驻德国大使埃默森，就美安全机构可能对德总理默克尔手机通话实施监听一事进行交涉。　　10月25日　　联合国多国外交官透露称，德国和巴西正牵头起草一项联合国大会决议，呼吁保障各国民众的网络隐私权。　　10月26日　　德国《明镜》周刊官网报道称，默克尔早在小布什总统主政时期的2002年就已被列入美国国安局的监听名单，当时默克尔还只是德国主要反对党的领袖。　　10月27日　　德国《图片报》报道说，美国国安局局长基思·亚历山大在2010年就已向奥巴马总统汇报了对默克尔的监听项目，但奥巴马并未阻止。此后，白宫还“订阅”了大量监听报告。　　10月28日　　美国国会参议院情报委员会主席黛安娜·范斯坦表示，鉴于美国国家安全局没有就针对其他国家领导人的监听活动作正式汇报，该委员会将对美情报机构的所有监视项目展开“全面审查”。　　10月29日　　美国国会议员就监听外国领导人电话的传言，质询美国国安局局长基思·亚历山大和美国国家情报总监詹姆斯·克拉珀。　　10月30日　　德国对外情报部门联邦情报局局长格哈德·申德勒说，德方从未借助驻美国首都华盛顿的大使馆从事对美监听活动。　　10月31日　　德国在野党绿党联邦议员施特勒贝勒在俄首都莫斯科与美国“告密者”斯诺登会面。后者表态愿意“有条件赴德”，协助调查美情报机构“监听门”。　　11月1日　　德内政部长汉斯·彼得·弗里德里希表示，德方愿就美国情报机构可能针对德国进行的监听活动与斯诺登接触。　　数十年来，德意志联邦共和国与美国是关系密切的朋友和伙伴。这类朋友和伙伴之间不应该有监视ZF首脑通信的行为，这将严重损害信任。这类行为必须立即停止。　　——默克尔的发言人斯特芬·塞伯特　　我确信，无辜的人在受到（监听）侵害，但（美方）目的是努力搜集信息……是的，有时候，（情报活动）做过了头。　　——美国国务卿克里　　美国国家安全局的监听项目挽救了数以千计民众的生命，不止在美国，还包括法国、德国等其他欧洲国家。——美国共和党籍联邦众议员彼得·金　　如果我们去谈判，我们会有这种感觉：跟我们谈判的人先前已经知道我们想要的一切，我们如何相信对方？——欧洲议会主席马丁·舒尔茨　　B04-B05版采写/新京报记者高美　　; 个人分类: exceptional american|8 次阅读|0 个评论

分享向竞争对手——会心一笑: wnh728 2013-10-4 09:06; 向竞争对手——会心一笑在我们的工作生活中，处处都有竞争对手。许多人对竞争者四处设防，更有甚者，还会在背后冷不妨地“插上一刀踩上一脚”。这种极端，只会拉大彼此间的隔陔，制造紧张气氛，对工作无疑是百害无益。其实，在一个整体里，每个人的工作都很重要，任何人都有可爱的闪光之处。当你超越对手时，没必要蔑视人家，别人也在寻求上进；当人家在你上面时，你也不必存心添乱找茬，因为工作是大家团结一致努力的结果，“一个都不能少”。无论对手如何使你难堪，千万别跟他较劲，轻轻地露齿微笑，先静下心干好手中的工作吧！说不定他仍在原地怨气，你已完成出色的业绩。露齿一笑，既有大度开明的宽容风范，又有一个豁达的好心情，还担心败北吗？说不定对手时早已在心里向你投降！; 0 个评论

分享 Ahoova和主要ITSM软件系统竞争对手的比较: Klaire 2013-9-6 09:54; 序号比较项目 Ahoova 美国 ITSM 软件 1 专业程度和 Consumer First 导向公司自 2009 年成立以来，只做基于 ITIL 的 ITSM 软件以及相关的集成（例如与呼叫中心集成）业务。我们致力于提供最先进的 ITIL 管理理念，提供最优质 ITIL 管理流程，提供最稳定的 ITIL 管理软件。我们只做 ITIL based ITSM ，因为专注，所以专业！我们真正关注终端客户的产品使用体验，秉承“使用者导向”的原则、用心满足客户的需求、为客户提供解决方案，而不是单纯的产品导向。美国同行老牌产品当然也有很好的专业性；但是，因为老牌产品灵活性逐步降低、在国内的服务能力不足、本地化程度 (localization) 不足，二次开发难以快速满足等等问题，所以，尤其在国内本地，实际上就很难表现出很好的“ Consumer First ”导向了。美国同行软件公司，往往也是综合性的公司，产品覆盖面也往往很杂。 2 开发技术的新旧程度因为产品比较新，所以采用最新的 Java 技术开发出来的，可扩展性、安全性和稳定性都很高 , 可跨平台、跨数据库操作 . 老牌产品当年都是用老技术开发的，如果要用最新技术全部翻新，往往就有“尾大不掉”的困扰和忌讳；所以往往很难有技术创新或者突破。 3 成本、价格、性能价格比性能价格比很高；因为国内开发成本较低、可控制，所以能够给国内外的客户提供比较优惠的价格。相比较而言，往往价格十分高昂 . 4 二次开发响应速度可以更快速、更有效地响应国内客户“客户化定制”的需求，二次开发响应速度更快，效率更高。属于国外软件，开发团队在国外，二次开发周期很长，二次开发响应较慢，所以难以满足中国企业快速量身定制软件的需求。 5 在中国国内的市场适应程度、“接地气”程度因为已经有 300 多国内企业或组织（或者外企在国内的分支机构）使用过 Ahoova 软件并不断提出宝贵建议和要求， Ahoova 软件不但适用于外企客户，也同事很好地适用于国内的企业和单位。美国的软件，常常有在中国国内“水土不服”的表现。 6 移动终端的本土化应用水平已经很好地实现了本土的 Android 移动终端上的应用；例如 Android 手机里面的 Ahoova 系统应用。本土化的优化工作，还需要一些过程。 7 系统稳定性与本土适应能力经过 4 年的研发， 300 多家国内各行各业本地客户的检验， Ahoova 软件具有非常高的稳定性，为软件的实施和落地提供了坚实的基础。系统比较稳定，但是本土适应能力有限，有的甚至汉化不足。 8 界面友好性最新技术开发的界面非常友好，容易上手，可操作性强，促进人机交互，给人予美观、舒适、大方的感觉。任何一个功能只需要两次点击就可以找到。老牌软件的界面往往比较传统、古板，但也各自有各自的特色。 9 与国内第三方应用的集成能力因为已经在国内与很多本土或海外的第三方应用实现了很好的集成（例如呼叫中心系统），所以相关的接口也已经成熟稳定，操作简单方便。与国内的知名的第三方应用的集成，要重新搭建环境来测试，接口也要重新测试。。。集成测试的组织工作也有一定的难度。 10 工作流程自定义免费提供一套工具，用户可以根据自己的需求，“画”出专属自己的流程，可根据企业情况量身自定义流程，在简化流程的情况下实现 IT 标准化、高效率管理。工作流程自定义的功能，各自有各自的特色。 11 本地客户服务水平服务快捷以及可靠的年度售后服务，我们是以从公司相关的各个部门抽调人员组成项目小组的形式为客户提供服务，以便快速响应客户的需求。客户提出需求或疑问， 24 小时内服务团队就会给予答复。在国内的客户服务速度相对会受到本土化能力 (localization capability) 的限制。 12 软件实施落地的难易程度本地实施容易。我们会根据客户情况更快速、更有效地响应国内客户“客户化定制”的需求，二次开发快速、优质，目前所有客户的本地实施都很顺利，并达到客户期望。国外软件在国内企业的实施落地相对困难，不少国内企业即使上了国外的老牌软件，也只能发挥部分的有限的功能，而不能充分发挥。 13 系统设置参看我们的系统设置，系统客户自定义“ Customizing ”能力非常强，小到一个字段属性大到整个流程，都可以由客户来进行自定义。系统设置里面的“ Customizing ”（客户化）能力，各自有各自的特色。 14 管理概念完全遵循科学的“管理软件系统设计”的管理概念进行设计，例如 Ahoova 的用户权限设置方法是：用角色来分配权限、然后再分配角色给用户。简单科学、易于管理，易于操作。管理概念也都各有千秋，各有所长; 个人分类: itsmbsm|26 次阅读|0 个评论

分享中联销售人员揭秘中联、三一重工恩怨史上: mclrenjing 2013-1-6 13:53; 　　外面寒意渐起，梁稳根只穿了一件浅色衬衫，神情凝重。三一总部的数百名员工被召集至此，目的是向他们正式宣布“迁都”北京的消息及相关安排。在此之前，三一已经公开倾述过被迫迁都之痛。　　并没有暴风骤雨般的反响。当向文波慷慨激昂地阐述《关于总部搬迁的内部通报材料》时，员工们中甚至还有笑声，向文波历数了同城竞争对手中联重科(行情股吧买卖点)(下称中联)炮制的“行贿门”、“裁员门”、“间谍门”、“走私门”，乃至三一涉黑、梁稳根儿子遭遇绑架、中纪委收到有组织发送的针对梁稳根的800封举报信等耸人听闻的内容。　　他称三一迁离长沙是为了弱化同城竞争关系、规避恶性竞争，“这是一次伟大的战略转移，是三一发展历史上新的长征。” 　　此刻，自从11月份三一与中联撕破脸，双方在市场和舆论的争斗已至白热化，“冰冻三尺非一日之寒。”一位工程机械行业人士评价。　　2011年9月28日是中联成立20周年，据说当时中联邀请了全国所有重工机械领域的“老大”参加庆典，也给梁稳根送了正式的邀请函，而最终三一一个人都没来。两家只有一江之隔、抬头不见低头见的企业，已到了鸡犬之声相闻、老死不相往来的境地。　　在中国，同城恩怨并不稀有，华为与中兴、海尔与海信、蒙牛与伊利、雅戈尔与杉杉……无论哪一对企业都曾在市场上拼得刺刀见红。尽管如此，激化到如此尖锐和公开的地步还十分罕见。　　“这一方面是因为地域原因。”上述人士说，更重要的是工程机械行业生态出了问题，这是一个不健康甚至有些畸形的行业。过去几年，许多工程机械企业每年都保持着50%-60%的增长速度，泡沫化非常普遍，2012年经济大幅减速则让业务高度重叠的三一与中联正面冲突越来越多。　　激战正酣，行业风险也不断积累。2012年前三季度，三一应收账款达到史无前例的207亿元，成为行业内应收账款数目最大的公司;中联应收账款也不相上下，达到196.79亿元。而在33家A股工程机械上市公司中，合计应收账款达到1122亿元。　　在向文波看来，如果说市场上的价格战、公关战情有可原，那中联这一次已然过界，行贿门、间谍门、裁员门等超越底线的抹黑与诬陷，让梁稳根最终忍无可忍才做出迁都的决定。　　对此，中联品牌管理部部长刘小平的回击也毫不留情，“它就是一个炒作，它把这件事情夸大。走就走呗，还整这一出。”刘小平向本刊表示，三一爆的所谓猛料是一派胡言，“他们说的这些话，我们一告一个准儿。” 　　中联销售人员揭秘中联、三一重工恩怨史下 http://www.tttzw.com/HomeCenter/Content/1/1/2455.html; 个人分类: 投资理财|0 个评论

分享高速增长的背后—专访新东方执行总裁陈向东（转）: jinj663 2012-6-21 15:44; 高速增长的背后 — 专访新东方执行总裁陈向东 2012-4-13 15:09:26 上传下载附件 (89.8 KB) 并不只是文化、沟通和合作使得新东方教育集团能够在行业里独占鳌头，集团新任执行总裁陈向东表示，新出现的竞争版图也是让公司前进的重要驱动力。行业内资深的竞争对手持续扩张他们的经营领域，而新崛起的公司也在不断挑战新东方的发展战略。这些变化最终将会改变整个教育培训行业，并对新东方的发展起到促进作用。成立于1993年的新东方教育集团在2006年9月于美国纽交所上市，作为行业领先者，该公司的发展所向披靡。在截止2月底的2011年财年的前九个月，新东方的收入同比上涨40%，达到4.2亿美元，营运利润上涨15.5%至8500万美元。约有160万名学生申请进入其遍布全国的456所学校，比一年前上涨16.8%。从很多意义上说，今天的新东方和十多年前陈向东刚加入的新东方已不可同日而语。用“陡峭的学习曲线”这种术语也不足以描述这个行业所发生的巨大变化。从去年秋天开始担任新东方执行总裁的陈向东对于中国教育培训行业的新动向、公司管理结构所进行的“具有挑战性的痛苦的”的改革，以及如何做好一个企业领导人畅谈了自己的看法。新东方为何能在这几年保持着如此高的增长率？陈向东：我们的快速增长主要有几方面原因，一是我们的品牌影响力已经到了一定高度；第二是我们的渠道建设基本到位；第三，非常重要的，各分校校长的成熟度在增加。以前，校长很多是20多岁，现在都35岁左右了，他们的个人和业务的成熟度都在增加。第四个因素，我认为在这几年内我们的管理还是很有效的，整个管理团队的表现比较优秀。从2009年3月份开始，我们开始实行矩阵管理，对管理系统进行了一些变革。第五个因素是从宏观背景来看，中国的整个教育培训产业的发展很快。在管理体系的规范化方面，我们面临几个挑战，一是教育培训板块的行业特点比较独特，而因为新东方远远走在了对手的前面，没有其他先例可以借鉴。第二个就是当行业和公司在这几年迅猛发展，就会出现很多新的问题。从某种意义上讲，我觉得在整个集团的发展过程当中，我们对人力资源的重视一度是不够的，这也是我们下一步努力会去做的。企业文化在集团体系的建设中扮演着什么角色？陈向东：企业文化非常重要。我研究过，很多大企业到最后崩盘，就是因为背后的文化出了问题。而文化的背后是沟通，沟通的背后是协作，即如何共同分享权力？为什么说越大的企业越需要文化？这是因为越大的企业越需要大家有个共识，大家都要能够分享和妥协。如果企业领导人不能够让大家去分享权力，不能达成共识，就会导致出现重大问题。在工作中，入门阶段是集合意见，很容易。第二阶段是集中意见，就相对难了。第三个阶段是整合，合到一块，但是还没有达到最好的效果。第四个阶段是聚合，即聚集和整合；我认为最高境界是聚和。我们要做的是聚和人心。如何才能聚和我们的老师、员工、学员、家长以及其他人员一起为共同目标而努力？这才是我们面临的任务。我特别喜欢一句话，说如果一个人要想重新定义自己的人生，最重要做三件事，第一件事是你要为别人创造价值，第二件事就是构建信任，第三件事就是要认可你身边的人所做的贡献。这是我认为我们每个人都可以去做的。一个合格的新东方人应该具备什么基本特征？您如何吸引人才？陈向东：新东方人具备的基本特征是阳光的，励志的，有责任心的，有精气神的。当一个机构发展越快，新员工数量就越多，它的文化被稀释的程度就越大。这个时候企业文化的再造和重塑就显得尤为重要。我认为一个公司要成功吸引人才，和建立企业文化要靠三件事。第一件，核心的核心是发展。发展才能凝聚人，发展才能留住人，发展才能激励人。第二个，对培训是怎么重视都不为过的。我们今年大大小小的培训在集团层面的就接近两百个。第三个对新东方而言非常重要，叫做关爱文化。比如说我们这个层面要关爱校长，校长要关爱主管，主管关爱我们的老师和员工，那么老师和员工自然会关爱学员。关爱落到实处不仅包括薪酬福利，我认为还有更加优秀和有效的管理。任何一个人总在做着有利于他自己的最优选择。如果他发现一个更好的去处，他就会离开我们。新东方能给员工什么？除了我们的工资，奖金和福利外，我们给他们荣誉感，自豪感，和安全感，这些叠加起来就是关爱。您对新东方从2010年开始的集团总部的管理流程再造有何评论？陈向东：我们认为一个企业想保持一个长远的发展，而且是想保持一个高速和高质量的增长，就必须有一个强大的集团总公司，并且具有一些标准化和系统化的优秀产品和经验能够迅速地规模化，并复制到全国各地的分支机构。 2010年，我们开始了艰难的痛苦的集团总部再造流程，这也是一个比较重要的战略选择。比如我们把当时新东方做的最好的两个学校的校长，从一线提拔到集团，毫无疑问加重了集团的份量，并开始了新东方的新局面…… 改革总是有困难的，因为一个企业内部总有各种各样的既得利益。某种意义上讲，改革就是把利益再分配。; 19 次阅读|0 个评论