《冲出重围》CEO自述四个月内将跨国工厂扭亏为盈

连载（3）《冲出重围》 快速突破的中国式精益6sigma

第三章 逃离北上广

王冲独自坐在宽大的办公椅中，看了一下表，还有不到一个小时就下班了。
王冲望着空荡荡的会议室，将自己丢到了座椅中，闭上双眼，右手拇指和中指轻轻揉捏着眉心。
真是非常……的一天！在王冲枯燥的词汇量当中，还真的找不到合适的词汇来形容这一天。这一天的“精彩” ，一言以蔽之 — 才下眉头，却上心头。
王冲从椅子里起身，慢慢走到窗口，拉起淡蓝色的百叶窗，看看窗外的景色。
已经是下午 5 点后了，虽然太阳还是那么不疲不倦，但明显已经失去了中午的热情似火。厂房外面，几个员工正走向厂房门口，而工厂的围墙外面的马路上，行人也逐渐多了起来。
王冲将视线顺着马路向右延伸，不远处是一个十字路口，有几辆汽车停在路中，明显在等红灯。在红绿灯的路旁，立着一个巨大的广告牌，上书“厂房招租” ，下面是地址和两个电话号码。
这个广告牌，王冲很熟悉。王冲每次上下班的时候，都会经过这个十字路口。
王冲住在公司的宿舍，公司租了一栋公寓，作为这些管理者的宿舍，这也是公司的一种福利吧！而今天看到这个广告牌时，却有一番莫名的兔死狐悲的感觉涌上心头。
这个招租的厂房王冲清楚，之前是一家日资企业租赁下来的，规模还挺大的，有六千多人。王冲还是 IE 副经理的时候，还去那家公司和他们的 IE 交流过经验，参观过他们的工厂。日系公司对丰田生产方式（俗称精益生产、 LP、 TPS）很重视，也很重视 5S 和日常的持续改善（日资企业称之为 KAIZEN， ）不断消除七大浪费。在现场管理方面确实很精、很细。这一点王冲一直很佩服，但是从 2008 年以后，也终于顶不住人工成本的压力及用工荒的威胁，顺应“企业内迁”的风潮，去年将工厂搬迁去了广西。
在王冲接手现在工厂的管理以后，今年三四月份的时候，一次偶然的机会，在李总的带领下和另几个分厂的厂长去了解那个厂房，虽然这个事情最后不了了之。
进入废弃的厂房之后的情景，王冲至今记忆犹新，看到的情形让王冲对“遗骸”这两个字有了更深的理解。由于几个月没人打扫，地上的尘土足有一厘米厚，一脚踩下去，可以清楚地看到鞋底的花纹。不远处几段通风管横陈着，还有几张废弃的工作台和生产线的“尸骨” ，无一不彰显了人去楼空的荒凉。
也许几个月之后就要轮到自己管理的这家工厂了，订单转移到内陆工厂，广州的分工厂关闭。虽然王冲认为自己没有文人骚客的悲春伤秋，但还是忍不住有一丝凄凉的感觉，也许几个月后再过来看到的情况也差不多，只是那时，自己在哪里呢？鬼知道！王冲不由自嘲地笑了一下。
王冲本世纪初大学毕业后，孤身一人挤入如过江之鲫的南下打工人流 ，来到了广东， 从事与自己专业相关的职业 IE （工业工程） 。作为一个草根阶层的小人物，王冲深刻明白努力二字对自己的重要性。他一方面努力工作，将自己所学的 IE 知识和工作经验相互融合，转化为自身的技能；另一方面，作为职业的打工者，王冲也深刻明白先进的知识储备对一个打工者的薪酬增加具有至关重要的决定性意义。于是王冲从第一家公司跳槽，除了薪金增加之外，最重要的就是增长见识。
当然在这个过程中， 王冲也就得到了自己想要的知识储备， 玩 IE， 做精益生产，搞 6σ（六西格玛） 。为了学习 6σ，王冲放弃了原来的 IE 主管职务，跑到一家美资公司应聘 IE 工程师，目的只是为了 6σ 知识储备。当然了，6σ BB（6σ 黑带）也确实为王冲后续在职场的发挥起到了不可或缺的作用。
当王冲认为自己的经验和知识储备已达到一个瓶颈，而且短期内没有办法突破之后，王冲决定由“博大”向“精深”转型。三年前进入了现在的公司 —CR，职务： IE assistant manager（IE 副经理） 。
CR 是一家跨国公司，当然对于广东这个地方来讲，跨国公司多如牛毛，所以，本身并没有太多出彩的地方。CR 主要从事电子元器件的生产与销售，这是一家很典型的劳动密集型企业，按照郭台铭“微笑曲线”的说法，处于微笑曲线的最底部，是典型的利润微薄的那种企业。20 世纪 80 年代，CR 就试探性地来华投资。
随着中国改革开放的不断深入，CR 发现来华投资人力成本方面的巨大优势，逐渐关闭了在其他国家的生产基地，将订单转移到中国大陆生产，中国的工厂也就成为了 CR 最大的生产基地，在华的雇员就接近 18000 人。当然了，这是 2007 年的数据，到了 2008 年，随着“次贷危机”的爆发，企业的规模就开始缩水了。
单一的危机还算比较容易处理，但是，从来都是祸不单行。CR 还遇到了其他的危机 — 用工荒、劳动力成本上升和人民币升值……
事实上，用工荒和劳动力成本上升的出现比次贷危机还早。劳动力的紧缺，不光使企业完成现有的订单比较紧张，而且在有新订单进来的时候，也不一定敢接单， 尤其是订单量大的单。 对于订单量大的单子， CR第一考虑的不是投资的问题，而是是否够人手去完成订单。就像今天下午的这个状况一样，当 CD-7 的订单增加幅度过大的时候，王冲最头痛的就是人员问题。
面对用工荒和劳动力成本上升，CR 也迅速采取了措施。
首先，在内地设立分厂，CR 早在 2006 年就开始谋求一些新的方法来缓解成本压力。在国家号召企业内迁的东风下，最近几年在内陆（豫、鄂、皖）新开了三家工厂。为了追求更低的人工成本，公司甚至决定明年要在越南新开一家工厂。
当然了，从最近两年的财务数据来看，这三家工厂的财务收益还是不错的，尤其是相对广州的分厂而言，利润率确实是高了。
当然，这两年内陆的工资水平也是水涨船高，由此可见，再过几年，内陆的工资水平也会很恐怖。但是，最起码可以让公司多几年的缓冲时间。至于几年以后的事情，也许就是下一任 CEO 要考虑的了。
新开设的工厂与公司原有的工厂，对于公司来讲，只是左手与右手的关系，而对于公司的员工来讲，则是工作机会与失业的关系，这并不是一种担忧，而是一种事实。公司将原来工厂的订单移交到新的内陆工场，直接的结果就是关闭了两个广州工厂，而原来的两个工厂的人员，不得不面临寻找下家的处境。
其次，CR 也积极开展“生产力提升” 。虽然之前一直都有这样的举措，但是最近几年，已发展到了如火如荼甚至泛滥成灾的地步，每个部门每个月都要单独做一份效率提升报告，报告这个月的效率提升的动作和效果。甚至连产线的工长每天早会上都在喊着“效率提升” 、 “生产力向上” 。
当然，效率提升中最重要的就是“设备导入运动” ，以设备代替人工，不但可以缓解不断上涨的工资带来的压力，还可以缓解用工荒的问题。
但是，在实际的设备导入过程中，并不是一帆风顺的。原因很简单，导入的很多设备都是非标设备，且多是专用设备，设备的通用化程度不高，设备导入的成本高，而且周期长，设备导入之后，稳定性也不高。设备的导入，对于 CR 而言，也是一件“想说爱你并不是很容易的事” 。
以上举措确实缓解了工厂现在面临的困难，但也仅仅是缓解，并没有得到根本上的改变。工资水平每年都在提升，公司面临的一个突出困境是随着人工成本的增加，公司的利润越来越薄。到 2010 年的时候，公司已经出现了亏损，不是某个工厂，而是公司整体。2011 年，这种状况不但没有得到缓解，反而进一步恶化，原因很简单，希腊 ! 欧洲 ! 欧债危机出现了 ! 公司的效益下行得更加厉害！
虽然公司的整体情况不太乐观，但对王冲的职场生涯来讲却是一个转机。
王冲刚进入 CR 没多久，也许是时来运转，也许是厚积薄发，或许是狗屎运，王冲就接手了在湖南一家分工厂的规划工作。由于规划充分考量了人流、物流状况，王冲以优秀的表现完成这次规划，进入了 BU head（事业部负责人） ，同时还是 Project leader（项目负责人）李总的视线。
出色完成这个新工厂的规划，王冲也增加了和李总接触的机会，后来又带领Team 在李总管理的 BU（事业部）中完成了几个产品的改善，史无前例地均以25% 以上的效率提升完成项目，让李总及公司对 IE 及王冲有了更深刻的认识。
而随着王冲和李总在工作上交集的增多，王冲和李总私下的交流也越来越多。
王冲偶尔还会客串一下“幕僚”的角色，在生产管理和成本上给一些建议和方案，这些建议的收效还不错，最起码王冲认为还不错，不然也不会得到李总的认可而推行。一时间，在工作上王冲有一种如鱼得水的感觉。既然有人赏识自己的这份不多不少不大不小的能力，那就让这种赏识变成认识 — 深刻地认识，于是这种幕僚的角色也就越来越经常。而李总也对王冲的职业和生活作出过很多指导，王冲获益匪浅。李总有时也会喊王冲一起喝个小酒，聊聊人生，天南地北胡侃。
许多人都认为王冲在拍李总的马屁，但王冲自己有非常清醒的认识，这叫士为知己者死。
去年年底，李总所管辖的 BU 中，广州二分厂的厂长终于不愿再面对日益沉重的经营压力，选择另谋高就，据说薪水比现在还多了几千元。
王冲在李总的力荐之下出任二分厂的厂长，当然压力也很大——做出成绩，做出显著的成绩！这也是之前李总发飙的缘由——实际与期望相差太大。
对于王冲来讲，这一次机会实在来之不易，虽然进入一个新的职业风险也很大，但高风险带来的就是高回报，如果事情可为，自己的职场生涯将会有一个全新的起点。所以，王冲转职后，一直都处于激情燃烧的状态。
王冲一直认为自己所经营的应该是一座很好的工厂。在管理上，公司导入了ERP 系统，推行 TPS（丰田生产方式，又称 LP） ，实施了 IE，还做了 6σ，基本上，市面上先进的、有效的系统都会嫁接到公司的机体上。在生产技术上，公司还一直在投资导入先进的工艺和设备，尤其这几年，公司每年都会投入大量的资金来引进新设备、新工艺，降低成本。
但是，工厂还是亏损了，到底出了什么问题呢 ? 而且，现在也并不是某一家企业的问题，就连日本的企业也扛不住了呀。就像搬走的那家日系企业，公司主推的就是精益生产。结果呢？面对日益高涨的人工成本，不还是选择了内迁？
太阳终于还是抵不住地球自转的压力，带着最后一丝不甘的余晖落入了黑暗之中。
下班！在下班时间已经过去两个钟头之后，王冲终于作出这个决定。锁了会议室的门，穿过走廊，透过走廊旁边的玻璃，看着车间里忙碌生产的场景。生产线上的员工在快速地完成自己工位上的制品，传递给下游工位，而设备也在忙碌地工作，指示灯不停地闪烁，显示一个个制品的完成。再稍远的另一条生产线，很明显设备发生了故障，几个 PE 将设备打开，正在进行抢修，旁边站着的工长正在指指点点，看样子在催促 PE 快点，因为王冲看到生产线上的员工已经停下来等待设备的重新起动了。而在车间的通道上，负责搬运的人员拉着叉车将一箱箱的材料分发到每条生产线，并将生产线的成品运送到仓库。
我们的员工都很努力，我们也导入了设备，我们也向其他好的公司学习，该做的我们都做了，但还是亏损。天啊，到底哪里出了问题？
在街边随便找了一家排档吃了份快餐，回到宿舍后，不想工作的王冲一个人就这么静静地坐着，终于体会到百无聊赖的感觉。平常很晚回来不觉得，今天终于忙里偷闲一下，却有一种闲得发慌的感觉，暗自骂了自己一声贱命。
心情的低落，让王冲没有任何与人沟通的欲望，掏出手机，给小艾发了一条短信 “想你， 早点休息！” 当然了， 极其坚定且极其厚颜无耻地加上 “媳妇” 两个字。
发完短信， 王冲将手里的手机翻来覆去， 等待着回信， 收到短信的提示音响起，王冲一看只有一个字“嗯” 。
王冲笑了一下，将手机放下，无所事事的感觉让王冲无所适从，打开电脑，开始浏览新闻。打开新浪新闻，入眼的大红标题“阿迪达斯关闭其在华唯一直属工厂” ，点开之后，原来阿迪达斯也选择了迁移，只是好像更远了一点，迁出了中国。返回新闻页面，再向下浏览，赫然是“温州企业困境” 。不用看就知道，内外交困之下，任何企业都很难独善其身。再向下浏览，一则新闻的标题跃入眼中——逃离北上广。
逃离的不仅仅是打工者，还有企业。精辟啊！恰如其分！




作者有话要说：
——自动化并不能解决中国制造业面临的危机
在开始这个话题之前，我们也许可以看一下《改变世界的机器》一书中所做的数据对比：
在《改变世界的机器》一书中，对自动化与生产力提升的关系作了一个非常详尽的对比（参考《改变世界的机器》105页的小节“变成精益”）：
……我们与全世界几乎所有汽车厂商（国际汽车计划的主要赞助者）反复的评论着我们的调研结果。所以，这些公司对我们报告里的数据并不感到惊奇，现在这个调研结果已被广泛地承认这是工厂级竞争总貌的精确总结。
但是确定某一家工厂在世界竞争中所处的地位与准确地解释后者需要怎样做才能赶上去，这两者有所不同。当我们和这些公司评论着我们的数据时，他们的经理们和厂长特别在四个方面向我们提出质疑：
  

第一，他们问自动化是否是秘密所在。我们答复是，又不是。图4.6所示是组装工序中的自动化比率——用机器人或者更为传统些的“硬件自动化”——与工厂的生产效率之间的关系。这里有一个明显的向右下倾的趋势——自动化程度越高意味着所需要劳动量越少。（换言之，高水平的自动化对高水平的劳动量表现为明显的负相关<-0.67。）我们估计，平均自动化水平约占工厂之间生产效率上的总差别的三分之一。
但是，图4.6中真正令人震惊的是在任何自动化水平上，效率最佳和最差工厂之件的差别是极大的。例如，抽样中自动化程度最低的日本国内工厂（工序自动化率仅为34%），却又是全世界效率最高的工厂，它只需要一个自动化程度相当的欧洲工厂劳动量的一半或另一个工厂劳动量的三分之一。再看图4.6的右边，我们可以看到世界上自动化程度最高的欧洲工厂（组装工序自动化率为48%）比起只有34%的自动化率的效率最高的工厂需要多出70%的劳动量来完成我们标准轿车上的全套标准化的组装工序。
明显的问题是，何以如此？从我们的调查结果和工厂参观中得出的结论是，在组织不善的高技术工厂中，其结果必然是：从手工组装任务中减少多少非熟练直接工人就必须增加大约相同数量的技术工人和维修工人。
更有甚者，由于复杂机床的停机减少了工厂用于真正生产汽车在总操作时间中的比例，为维持高产出是困难的。从许多工厂里观察先进的机器人技术，我们总结出这样一条简单的原理：如果一个公司打算获得高效益，采用高技术工序自动化之前应该先把精益的组织搞好！
……
针对中国制造面临的困境，很多企业开始走自动化的方式提高企业的效率，降低成本。这确实是降低人工成本的一种选择！
但是，我觉得在工厂忙着导入自动化的时候，应该首先考虑一个问题——我们有全世界最勤劳的工人，而且我们的人工也并不高（月薪才300美金左右）。为什么制造业已经开始承受不住了？
企业的竞争，归根结底是资源利用率的竞争。制造业的困境，更多的是制造业在资源利用率上低了。这里所谓的资源是一个广义的概念，包括了人、机、料、场地、能源、资金等等。
很明显，自动化也是企业投入的资源，而且自动化在投入上往往是巨大的。既然现有的资源利用率不高，我们凭什么认为我们可以很好地利用好自动化这种资源？
就像很多企业在导入了ERP之后，企业的效益并没有得到改善是一样的，原因很简单，ERP也是一种资源，企业投入ERP之后，就要把这种资源利用好，结果呢？

第四章 消除“七大浪费”与企业目标的悖论

看了半个小时的新闻，王冲的感觉只有一个 — 哀鸿遍野、惨不忍睹。
实在没有任何兴趣的情况下，王冲选择了终极方案 — 与周公聊天。关了电脑，草草冲了一个在烈日暴晒下早已温热的冷水澡，王冲爬到了床上，借助偶尔闪过的车灯的亮度，可以清楚地看到雪白的天花板。开始修炼睡觉大法——数绵羊，一头、两头、三头……
数着数着，奈何发现越数越精神，一丝睡意也没有酝酿出来，眼睛竟然也越睁越大，脑子也越转越快，思绪也开始如脱缰野马，四处飞散，竟然越发有狂魔乱舞之势，在不知不觉中又想到了今天李总的冲天怒火和工厂的状况。
要在不足四个月时间内让工厂运营利润出现显著地提升，这个任务无疑太重了一点，像一座大山一样，压在头上，让王冲有一种窒息感。
自己已经很努力地控制成本了。人员的 OT（加班时间）已经在原有基础上被削减了 50% 以上。甚至连空调的温度，都被王冲调高了两度。把成本缩减到这个程度，已经没有地方可以再减了。或许是自己能力不够吧！如果是自己的能力有问题，不会完成这么多拿得出手的漂亮案子啊，也应该不会得到李总的赏识吧，李总也不会力排众议，给经历略显稚嫩的自己一个厂长的机会。
该死的，到底是哪个环节出了问题。好像有一只看不见的手，在暗中作怪，让工厂的经营状况不能好转。
王冲也不知道自己应该做什么，或者不做什么。深入推行精益生产，进一步消除“七大浪费”吗？
精益生产主张要全面消除“七大浪费” ，王冲也一直深以为然。毕竟作为 IE出身，主要的工作就是不断消除工厂的各种浪费，提高生产效率，降低成本。
王冲承认，自己的工厂并不是没有问题，相反，存在很多问题。比如不能及时交货的问题，比如效率不够高的问题，比如部分产品的品质不高的问题，比如库存问题，比如搬运过多问题……各种各样的问题，这些问题也确实会给工厂的经营带来一些困难。而实施 TPM、JIT、SMED 等措施确实可以消除这些浪费，实施 5S 和标准化也可以让企业夯实管理基础。这些工厂都已经做了。好吧！王冲承认，自己的工厂确实有做得不到位的地方，比如 5S 不够细，TPM 不够深入，甚至有些还流于形式。
但是， 自己要消除什么浪费呢？搬运浪费、 库存浪费还是动作浪费？或者……
王冲最终得出了一个无比丧气的结论：无论消除哪种浪费，自己都没有让工厂的财务收益在四个月内大幅度改善的信心。从目前工厂的境况来看，让王冲有一种有力无处使的空荡荡的感觉。
辗转反侧还是睡不着。王冲一骨碌从床上爬了起来，摸出手机，拨通了一个电话号码。
“喂！老大！睡觉了没？”王冲拨通的是王易山的电话。
王易山是王冲在上一家公司的 IE 部门经理，王易山对王冲的帮助非常大，王冲认为自己能走到今天， 很大程度上是王易山对自己的指导。所以， 王冲出来几年，也一直保留了之前在上一家公司的时候对王易山的称呼 — 老大。老大现在东莞一家大型美资企业担任 Senior IE Manager（高级 IE 经理） 。
“哦！王冲啊！我还没睡呢。在整理上半年设备的投资分析报告，明天开会的时候要用，睡觉可能要到十二点之后了。怎么？有事吗？”老大疲惫的声音从电话里传来。
看来人工成本的压力大家都有，并不是 CR 一家的事情。
“确实是有些事情要请教的。老大，你们公司 LP（精益生产）推行的怎么样了？”王冲想借鉴一下别的公司的一些好的做法。
“一直在推行啊！人工成本上涨，劳动力紧缺，现在公司上下都在努力提高生产力。一个是引进设备，另外一个就是消除浪费。 ”
同是天涯沦落人！看来各工厂的对策还真是有趋同性。王冲叹了口气，在自己的老上司面前， 开始倒苦水， “我们工厂也一样。但是我感觉 LP 的收益很慢啊！
我们一直在推行 LP，但从财务收益上看，似乎并不明显啊！”
“精益生产是一种管理理念，希望通过不断消除浪费的方式来提升企业的效益，在这个过程中，切忌急功近利！”老大以过来人的姿态告诫王冲。
王冲苦笑了一下，老大的说法，王冲何尝不知道，但是，问题在于工厂的利润是负数，而自己现在最缺的就是时间，能不急功近利吗？站在王冲的角度，老大很明显有些饱汉子不知饿汉子饥。
“LP 的理念是追求完美，不断改善，全面消除企业的浪费，并对这些浪费进行了概括，形成了七大浪费。但是，老大，你认为从企业的目标来讲，应该先消除什么浪费呢？”
老大没有直接回答王冲的问题，反而问道： “这就要从企业的目标来看了，你认为企业的目标是什么？”
“企业的目标当然是利润了。 ”面对这个老生常谈、地球人都知道的问题，王冲不假思索给出了众所周知的答案。
“对！的确是利润！”老大先肯定了王冲的观点，接着语气一转， “但是我认为并不全面！企业的目标应该是利润最大化，因为不管是改善工艺，还是消除浪费，都是为了获取更多的利润——也就是利润最大化！尤其是精益生产模式下，企业的目标一定是利润最大化。如果企业的目标仅仅是利润，就没有办法解释企业在已经赚钱的情况下为什么还要不断改进工艺，扩大市场份额。你认为呢？”
王冲没有马上答话，细细品味着老大的话。是啊！老大说得很有道理，企业的目标的确是利润最大化，只有这样，才能解释企业为什么要不断创新、不断变革。 老大的话为王冲打开了一扇窗， 让王冲有一种茅塞顿开的感觉。 王冲试探着说：“确实啊！但应该怎么做呢？既然企业的目标是利润最大化，那么企业就要消除尽可能多的浪费，最理想的状态就是七大浪费全面消除掉，从而不断减少投入的成本和费用，以达到获取更多利润的目的。 ”
这个逻辑很明显，在企业不断消除浪费的情况下，企业的成本就会不断降低，利润也就会不断增加。
“对！”老大肯定地说。
说到投入，王冲有了一些新的想法， “企业要全面消除浪费，确实没有错！但是企业有可能一下子同时消除所有浪费吗？要知道企业的资源（资金、时间、人力等）是有限的。 ”
当王冲问出这个问题的时候，就觉得自己有些“小白”了，在投入的资源有限的前提下，企业很明显不可能一下子同时消除所有的浪费。这种情况下，企业应该集中有限的资源，首先尽可能消除企业最主要的浪费。
“当然不能了。从企业资源的有限性的角度来考量，就要求集中资源投入到收益最大的项目上。如果要消除浪费，也要集中资源消除最大的浪费。只有这样，才能在有限资源的前提下，实现企业利润最大化。 ”停顿了一下，老大最后又着重强调了一下， “这才符合企业的目标！”
王冲顿时有一种茅塞顿开的感觉，兴奋地用力挥了一下手臂， “也许我明白了！只有消除企业面临的主要浪费，才能快速提升企业的效益。但是，怎么知道我们的最大浪费是什么？”
王冲想到自己工厂的状况，工厂也在推行“CIP” （Continuous Improvement Process，持续改善） ，每个月每个部门都会完成本部门消除浪费的总结和下个月消除浪费的计划。随便每个部门都可以列出十几项，大到生产线工艺优化，产能提升、品质改善，小到办公用纸节省、电费节约。
就在上周的工厂月度改善项目月度总结上，甚至有人提议将厕所的卫生纸取消，让每个员工自带，从而节省工厂的开支。对于这些可爱的员工，王冲心里满怀感激。但是即使这样减少浪费，都没有办法挽回工厂的颓势。
现在细细想来，从实际来看，这些应该就是细枝末节的浪费了，而不是工厂最主要的浪费，因为尽管工厂在不断消除这些浪费，但是未赢利的状况并没有改观！
“所以，我们每个月都会对工作进行安排，目的就是要把资源分配进行优化啊！”老大解释说。
“怎么知道我们要解决的浪费对工厂来讲，就是工厂的主要浪费呢？我是说我们根本没有数据支持。 ”王冲深吸了一口气，用非常肯定的语气说道： “事实上，我认为我们并没有消除工厂的主要浪费，因为，工厂的效益并没有显著改善！”
电话那头，老大也沉默了。很明显，这个问题老大也没有想过。而且，王冲说的是一个简单的事实，在企业的效益没有显著提升的情况下，我们并不能认为我们的改善工作卓有成效。
说到消除主要浪费， 王冲联想到了 6σ。6σ 追求品质的 Zero Defect （零缺陷），LP追求零浪费。 可以说， 二者有异曲同工之妙。 但是， 在追求Zero Defect的过程中，6σ 从来没有说要全面消除品质缺陷，而是通过定义过程、识别缺陷，针对其中最严重的 TOP3 或者 TOP5，集中资源进行消除，而在改善的过程中，也是针对主要原因采取措施，从而取得品质大幅度的快速提升。
很明显，6σ 的过程是符合企业追求利润最大化的目的的。但是，LP 似乎一直在主张全面消除七大浪费，并通过持续改善的方式进行消除，却没有重点，这样的话，消除浪费的过程与企业的目标是相违背的。
当王冲把自己所想与老大分享的时候，老大这样回答： “这是因为每个公司的情况不一样，所以，浪费的重点也不一样，不可能一刀切的。 ”
但是，对于老大的观点，王冲并不敢苟同， “事实上，每个公司的品质不良也不相同啊。为什么品质不良改善就能抓重点呢？而且，我认为，如果我们能够找到浪费的重点，集中精力解决重点浪费，我们也就可以像 6σ 一样，快速而且大幅度地消除浪费。 ”
是啊！老大思考着王冲的话， 王冲说的不是没有道理， 相对于 6σ 改善的过程，LP 的理念确实很好，但是不得不承认，LP 推行改善的过程确实存在重点不明确的状况。
电话那头，老大的声音再次传来， “这个似乎真的是这样！”接着就又陷入了沉默。虽然老大也认同王冲的观点，但是，这条路到底应该怎么走，很明显，一点谱都没有。
由于这个问题没有更好的结论，王冲索性放弃了这个话题，和老大闲聊了一会儿，并约老大有时间到广州来玩，便挂了电话，不再打搅老大继续奋斗明天的报告。
王冲掏出工作簿，在本子的第一页写了：
企业的目标：利润最大化（最大利润）
制约因素：企业资源的有限性（投入是有限的）
Max利润=Max产出-Min投入
很明显，最大利润并不是一个自变量，而是取决于产出与投入的差值，不管是产出最大化或者投入最小化都不能实现利润最大化。于是，又加了一句：
企业利润最大化的正确途径：在投入最小化的前提下获得产出最大化。
如果上述等式成立的话，那么企业在推行精益生产（LP）的过程中，只要首先集中优势资源消除主要的 20% 的浪费，就足以使企业的状况发生根本的改变，而且，随着问题的不断解决，企业的主要浪费也会不断改变，持续专注于改善最主要的 20% 的浪费，企业推行精益生产（LP）的过程必然会被大幅度缩短。这才是企业实施精益生产的捷径，也是最正确的一条路。
事实上，如果主要的浪费不解决，即使解决再多的细枝末节的问题，虽然企业有可能收益状况比现状有所改善，但并不会有特别明显的提升，也不可能大幅度地显著改变企业的状况。这是一种事倍功半的改善方式。
那自己管理的工厂，主要问题又是什么呢？王冲有些茫然。不得不承认，工厂一直在导入各种管理方法，比如 IE、6σ、LP，等等，说起企业的问题，没有一万也有八千，要说主要问题的话，就只有亏损了。那么主要的亏损在哪里呢？
这个问题就目前状况来看，只能头脑风暴了。




作者有话要说：
——（1）精益生产的困惑
精益生产是以丰田生产方式为原型的一种管理方式。所以，有人把精益生产（LP）也称之为丰田生产方式（TPS）。现在市面上讲述精益生产的书籍和资料很多。
说起精益生产，大家都会说精益生产的两大支柱，“自働化”和“JIT”，以及精益生产的体系。当然提起精益生产，提起精益生产，广为人知的是精益理念。精益生产的思想就是要杜绝一切浪费。精益管理要求企业的各项活动都必须运用“精益思维” (Lean Thinking）。“精益思维”的核心就是以最小资源投入，包括人力、设备、资金、材料、时间和空间， 创造出尽可能多的价值，为顾客提供新产品和及时的服务。
而且对企业的浪费进行了概括之后，形成了“七大浪费”。
没有人可以说精益生产是错的，但是按照市面上的说法，并不妨碍很多人对精益生产的感觉一直是雾里看花。就像最简单的“七大浪费”，很多人都是云里雾里，知道这个确实是对的，但是并不清楚应该如何系统性地消除这些浪费。
就像我问了很多人，至今也没有搞清楚精益改善项目和IE改善项目有什么本质区别。
这些都已经够非常普及了，这方面的知识大家自己看一下。而且，我也不认为我能讲的比市面上讲得更清楚。当初，我也是这样一步一步接受精益生产的，这倒是没有什么捷径！
其实，关于精益生产，我是有些困惑的：
因为我的经历的缘故，我看过很多的企业实施过精益生产，但是每个公司导入精益生产的模式是不同的。
既然说精益生产，其中一个不可避免的指标就是效率！精益生产在效率上的改善是全面的。
比如要在一个车间导入精益生产，有些企业会做TPM、有些会建立“超市”，有些会先从5S做起。不一而足，但是，在执行精益的过程中，很明显，大家的做法是不同的。
方法的差异，必然会导致结果的差异。作为企业来讲，推行精益，应该从哪里着手？
关于精益的困惑，还有一个是这样的，很多企业在推行精益生产的时候，经历了初期的激情岁月之后，后续的精益应该如何持续？精益改善的方向是什么？因为，很多企业，在咨询公司辅导下导入精益之后，咨询公司离开之后，企业后续的精益会迷茫，会慢慢流于形式，这是为什么？
至于为什么？我们往后看，我会慢慢说！

（2）我看企业的目标！
说起企业的目标，大家会说很多，比如利润、社会责任等等。
我想说的是，企业的目标是利润，而且是赚尽可能多的钱——“利润最大化”。因为我认为企业要想实现企业的其它的目标，比如社会责任等等，是必须要以有钳为前提的，没钱的话，社会责任什么的，都是空喊！只能是哗众取宠！
而且，我在定义企业目标的时候，我认为企业利润是企业对资源的利用，企业要想提升利润，要靠提升企业资源的利用率的方式。当然，这里所谓的企业资源是一种广义的概念，人员、设备、厂房、资金、能源等等都是资源！
我在这里所谓的利润，不涉及偷工减料、弄虚作假的“山寨”行为，后续会有详细说明的！

第三章 逃离北上广

王冲独自坐在宽大的办公椅中，看了一下表，还有不到一个小时就下班了。
王冲望着空荡荡的会议室，将自己丢到了座椅中，闭上双眼，右手拇指和中指轻轻揉捏着眉心。
真是非常……的一天！在王冲枯燥的词汇量当中，还真的找不到合适的词汇来形容这一天。这一天的“精彩” ，一言以蔽之 — 才下眉头，却上心头。
王冲从椅子里起身，慢慢走到窗口，拉起淡蓝色的百叶窗，看看窗外的景色。
已经是下午 5 点后了，虽然太阳还是那么不疲不倦，但明显已经失去了中午的热情似火。厂房外面，几个员工正走向厂房门口，而工厂的围墙外面的马路上，行人也逐渐多了起来。
王冲将视线顺着马路向右延伸，不远处是一个十字路口，有几辆汽车停在路中，明显在等红灯。在红绿灯的路旁，立着一个巨大的广告牌，上书“厂房招租” ，下面是地址和两个电话号码。
这个广告牌，王冲很熟悉。王冲每次上下班的时候，都会经过这个十字路口。
王冲住在公司的宿舍，公司租了一栋公寓，作为这些管理者的宿舍，这也是公司的一种福利吧！而今天看到这个广告牌时，却有一番莫名的兔死狐悲的感觉涌上心头。
这个招租的厂房王冲清楚，之前是一家日资企业租赁下来的，规模还挺大的，有六千多人。王冲还是 IE 副经理的时候，还去那家公司和他们的 IE 交流过经验，参观过他们的工厂。日系公司对丰田生产方式（俗称精益生产、 LP、 TPS）很重视，也很重视 5S 和日常的持续改善（日资企业称之为 KAIZEN， ）不断消除七大浪费。在现场管理方面确实很精、很细。这一点王冲一直很佩服，但是从 2008 年以后，也终于顶不住人工成本的压力及用工荒的威胁，顺应“企业内迁”的风潮，去年将工厂搬迁去了广西。
在王冲接手现在工厂的管理以后，今年三四月份的时候，一次偶然的机会，在李总的带领下和另几个分厂的厂长去了解那个厂房，虽然这个事情最后不了了之。
进入废弃的厂房之后的情景，王冲至今记忆犹新，看到的情形让王冲对“遗骸”这两个字有了更深的理解。由于几个月没人打扫，地上的尘土足有一厘米厚，一脚踩下去，可以清楚地看到鞋底的花纹。不远处几段通风管横陈着，还有几张废弃的工作台和生产线的“尸骨” ，无一不彰显了人去楼空的荒凉。
也许几个月之后就要轮到自己管理的这家工厂了，订单转移到内陆工厂，广州的分工厂关闭。虽然王冲认为自己没有文人骚客的悲春伤秋，但还是忍不住有一丝凄凉的感觉，也许几个月后再过来看到的情况也差不多，只是那时，自己在哪里呢？鬼知道！王冲不由自嘲地笑了一下。
王冲本世纪初大学毕业后，孤身一人挤入如过江之鲫的南下打工人流 ，来到了广东， 从事与自己专业相关的职业 IE （工业工程） 。作为一个草根阶层的小人物，王冲深刻明白努力二字对自己的重要性。他一方面努力工作，将自己所学的 IE 知识和工作经验相互融合，转化为自身的技能；另一方面，作为职业的打工者，王冲也深刻明白先进的知识储备对一个打工者的薪酬增加具有至关重要的决定性意义。于是王冲从第一家公司跳槽，除了薪金增加之外，最重要的就是增长见识。
当然在这个过程中， 王冲也就得到了自己想要的知识储备， 玩 IE， 做精益生产，搞 6σ（六西格玛） 。为了学习 6σ，王冲放弃了原来的 IE 主管职务，跑到一家美资公司应聘 IE 工程师，目的只是为了 6σ 知识储备。当然了，6σ BB（6σ 黑带）也确实为王冲后续在职场的发挥起到了不可或缺的作用。
当王冲认为自己的经验和知识储备已达到一个瓶颈，而且短期内没有办法突破之后，王冲决定由“博大”向“精深”转型。三年前进入了现在的公司 —CR，职务： IE assistant manager（IE 副经理） 。
CR 是一家跨国公司，当然对于广东这个地方来讲，跨国公司多如牛毛，所以，本身并没有太多出彩的地方。CR 主要从事电子元器件的生产与销售，这是一家很典型的劳动密集型企业，按照郭台铭“微笑曲线”的说法，处于微笑曲线的最底部，是典型的利润微薄的那种企业。20 世纪 80 年代，CR 就试探性地来华投资。
随着中国改革开放的不断深入，CR 发现来华投资人力成本方面的巨大优势，逐渐关闭了在其他国家的生产基地，将订单转移到中国大陆生产，中国的工厂也就成为了 CR 最大的生产基地，在华的雇员就接近 18000 人。当然了，这是 2007 年的数据，到了 2008 年，随着“次贷危机”的爆发，企业的规模就开始缩水了。
单一的危机还算比较容易处理，但是，从来都是祸不单行。CR 还遇到了其他的危机 — 用工荒、劳动力成本上升和人民币升值……
事实上，用工荒和劳动力成本上升的出现比次贷危机还早。劳动力的紧缺，不光使企业完成现有的订单比较紧张，而且在有新订单进来的时候，也不一定敢接单， 尤其是订单量大的单。 对于订单量大的单子， CR第一考虑的不是投资的问题，而是是否够人手去完成订单。就像今天下午的这个状况一样，当 CD-7 的订单增加幅度过大的时候，王冲最头痛的就是人员问题。
面对用工荒和劳动力成本上升，CR 也迅速采取了措施。
首先，在内地设立分厂，CR 早在 2006 年就开始谋求一些新的方法来缓解成本压力。在国家号召企业内迁的东风下，最近几年在内陆（豫、鄂、皖）新开了三家工厂。为了追求更低的人工成本，公司甚至决定明年要在越南新开一家工厂。
当然了，从最近两年的财务数据来看，这三家工厂的财务收益还是不错的，尤其是相对广州的分厂而言，利润率确实是高了。
当然，这两年内陆的工资水平也是水涨船高，由此可见，再过几年，内陆的工资水平也会很恐怖。但是，最起码可以让公司多几年的缓冲时间。至于几年以后的事情，也许就是下一任 CEO 要考虑的了。
新开设的工厂与公司原有的工厂，对于公司来讲，只是左手与右手的关系，而对于公司的员工来讲，则是工作机会与失业的关系，这并不是一种担忧，而是一种事实。公司将原来工厂的订单移交到新的内陆工场，直接的结果就是关闭了两个广州工厂，而原来的两个工厂的人员，不得不面临寻找下家的处境。
其次，CR 也积极开展“生产力提升” 。虽然之前一直都有这样的举措，但是最近几年，已发展到了如火如荼甚至泛滥成灾的地步，每个部门每个月都要单独做一份效率提升报告，报告这个月的效率提升的动作和效果。甚至连产线的工长每天早会上都在喊着“效率提升” 、 “生产力向上” 。
当然，效率提升中最重要的就是“设备导入运动” ，以设备代替人工，不但可以缓解不断上涨的工资带来的压力，还可以缓解用工荒的问题。
但是，在实际的设备导入过程中，并不是一帆风顺的。原因很简单，导入的很多设备都是非标设备，且多是专用设备，设备的通用化程度不高，设备导入的成本高，而且周期长，设备导入之后，稳定性也不高。设备的导入，对于 CR 而言，也是一件“想说爱你并不是很容易的事” 。
以上举措确实缓解了工厂现在面临的困难，但也仅仅是缓解，并没有得到根本上的改变。工资水平每年都在提升，公司面临的一个突出困境是随着人工成本的增加，公司的利润越来越薄。到 2010 年的时候，公司已经出现了亏损，不是某个工厂，而是公司整体。2011 年，这种状况不但没有得到缓解，反而进一步恶化，原因很简单，希腊 ! 欧洲 ! 欧债危机出现了 ! 公司的效益下行得更加厉害！
虽然公司的整体情况不太乐观，但对王冲的职场生涯来讲却是一个转机。
王冲刚进入 CR 没多久，也许是时来运转，也许是厚积薄发，或许是狗屎运，王冲就接手了在湖南一家分工厂的规划工作。由于规划充分考量了人流、物流状况，王冲以优秀的表现完成这次规划，进入了 BU head（事业部负责人） ，同时还是 Project leader（项目负责人）李总的视线。
出色完成这个新工厂的规划，王冲也增加了和李总接触的机会，后来又带领Team 在李总管理的 BU（事业部）中完成了几个产品的改善，史无前例地均以25% 以上的效率提升完成项目，让李总及公司对 IE 及王冲有了更深刻的认识。
而随着王冲和李总在工作上交集的增多，王冲和李总私下的交流也越来越多。
王冲偶尔还会客串一下“幕僚”的角色，在生产管理和成本上给一些建议和方案，这些建议的收效还不错，最起码王冲认为还不错，不然也不会得到李总的认可而推行。一时间，在工作上王冲有一种如鱼得水的感觉。既然有人赏识自己的这份不多不少不大不小的能力，那就让这种赏识变成认识 — 深刻地认识，于是这种幕僚的角色也就越来越经常。而李总也对王冲的职业和生活作出过很多指导，王冲获益匪浅。李总有时也会喊王冲一起喝个小酒，聊聊人生，天南地北胡侃。
许多人都认为王冲在拍李总的马屁，但王冲自己有非常清醒的认识，这叫士为知己者死。
去年年底，李总所管辖的 BU 中，广州二分厂的厂长终于不愿再面对日益沉重的经营压力，选择另谋高就，据说薪水比现在还多了几千元。
王冲在李总的力荐之下出任二分厂的厂长，当然压力也很大——做出成绩，做出显著的成绩！这也是之前李总发飙的缘由——实际与期望相差太大。
对于王冲来讲，这一次机会实在来之不易，虽然进入一个新的职业风险也很大，但高风险带来的就是高回报，如果事情可为，自己的职场生涯将会有一个全新的起点。所以，王冲转职后，一直都处于激情燃烧的状态。
王冲一直认为自己所经营的应该是一座很好的工厂。在管理上，公司导入了ERP 系统，推行 TPS（丰田生产方式，又称 LP） ，实施了 IE，还做了 6σ，基本上，市面上先进的、有效的系统都会嫁接到公司的机体上。在生产技术上，公司还一直在投资导入先进的工艺和设备，尤其这几年，公司每年都会投入大量的资金来引进新设备、新工艺，降低成本。
但是，工厂还是亏损了，到底出了什么问题呢 ? 而且，现在也并不是某一家企业的问题，就连日本的企业也扛不住了呀。就像搬走的那家日系企业，公司主推的就是精益生产。结果呢？面对日益高涨的人工成本，不还是选择了内迁？
太阳终于还是抵不住地球自转的压力，带着最后一丝不甘的余晖落入了黑暗之中。
下班！在下班时间已经过去两个钟头之后，王冲终于作出这个决定。锁了会议室的门，穿过走廊，透过走廊旁边的玻璃，看着车间里忙碌生产的场景。生产线上的员工在快速地完成自己工位上的制品，传递给下游工位，而设备也在忙碌地工作，指示灯不停地闪烁，显示一个个制品的完成。再稍远的另一条生产线，很明显设备发生了故障，几个 PE 将设备打开，正在进行抢修，旁边站着的工长正在指指点点，看样子在催促 PE 快点，因为王冲看到生产线上的员工已经停下来等待设备的重新起动了。而在车间的通道上，负责搬运的人员拉着叉车将一箱箱的材料分发到每条生产线，并将生产线的成品运送到仓库。
我们的员工都很努力，我们也导入了设备，我们也向其他好的公司学习，该做的我们都做了，但还是亏损。天啊，到底哪里出了问题？
在街边随便找了一家排档吃了份快餐，回到宿舍后，不想工作的王冲一个人就这么静静地坐着，终于体会到百无聊赖的感觉。平常很晚回来不觉得，今天终于忙里偷闲一下，却有一种闲得发慌的感觉，暗自骂了自己一声贱命。
心情的低落，让王冲没有任何与人沟通的欲望，掏出手机，给小艾发了一条短信 “想你， 早点休息！” 当然了， 极其坚定且极其厚颜无耻地加上 “媳妇” 两个字。
发完短信， 王冲将手里的手机翻来覆去， 等待着回信， 收到短信的提示音响起，王冲一看只有一个字“嗯” 。
王冲笑了一下，将手机放下，无所事事的感觉让王冲无所适从，打开电脑，开始浏览新闻。打开新浪新闻，入眼的大红标题“阿迪达斯关闭其在华唯一直属工厂” ，点开之后，原来阿迪达斯也选择了迁移，只是好像更远了一点，迁出了中国。返回新闻页面，再向下浏览，赫然是“温州企业困境” 。不用看就知道，内外交困之下，任何企业都很难独善其身。再向下浏览，一则新闻的标题跃入眼中——逃离北上广。
逃离的不仅仅是打工者，还有企业。精辟啊！恰如其分！

作者有话要说：
——自动化并不能解决中国制造业面临的危机
在开始这个话题之前，我们也许可以看一下《改变世界的机器》一书中所做的数据对比：
在《改变世界的机器》一书中，对自动化与生产力提升的关系作了一个非常详尽的对比（参考《改变世界的机器》105页的小节“变成精益”）：
……我们与全世界几乎所有汽车厂商（国际汽车计划的主要赞助者）反复的评论着我们的调研结果。所以，这些公司对我们报告里的数据并不感到惊奇，现在这个调研结果已被广泛地承认这是工厂级竞争总貌的精确总结。
但是确定某一家工厂在世界竞争中所处的地位与准确地解释后者需要怎样做才能赶上去，这两者有所不同。当我们和这些公司评论着我们的数据时，他们的经理们和厂长特别在四个方面向我们提出质疑：
第一，他们问自动化是否是秘密所在。我们答复是，又不是。图4.6所示是组装工序中的自动化比率——用机器人或者更为传统些的“硬件自动化”——与工厂的生产效率之间的关系。这里有一个明显的向右下倾的趋势——自动化程度越高意味着所需要劳动量越少。（换言之，高水平的自动化对高水平的劳动量表现为明显的负相关<-0.67。）我们估计，平均自动化水平约占工厂之间生产效率上的总差别的三分之一。
但是，图4.6中真正令人震惊的是在任何自动化水平上，效率最佳和最差工厂之件的差别是极大的。例如，抽样中自动化程度最低的日本国内工厂（工序自动化率仅为34%），却又是全世界效率最高的工厂，它只需要一个自动化程度相当的欧洲工厂劳动量的一半或另一个工厂劳动量的三分之一。再看图4.6的右边，我们可以看到世界上自动化程度最高的欧洲工厂（组装工序自动化率为48%）比起只有34%的自动化率的效率最高的工厂需要多出70%的劳动量来完成我们标准轿车上的全套标准化的组装工序。
明显的问题是，何以如此？从我们的调查结果和工厂参观中得出的结论是，在组织不善的高技术工厂中，其结果必然是：从手工组装任务中减少多少非熟练直接工人就必须增加大约相同数量的技术工人和维修工人。
更有甚者，由于复杂机床的停机减少了工厂用于真正生产汽车在总操作时间中的比例，为维持高产出是困难的。从许多工厂里观察先进的机器人技术，我们总结出这样一条简单的原理：如果一个公司打算获得高效益，采用高技术工序自动化之前应该先把精益的组织搞好！
……
针对中国制造面临的困境，很多企业开始走自动化的方式提高企业的效率，降低成本。这确实是降低人工成本的一种选择！
但是，我觉得在工厂忙着导入自动化的时候，应该首先考虑一个问题——我们有全世界最勤劳的工人，而且我们的人工也并不高（月薪才300美金左右）。为什么制造业已经开始承受不住了？
企业的竞争，归根结底是资源利用率的竞争。制造业的困境，更多的是制造业在资源利用率上低了。这里所谓的资源是一个广义的概念，包括了人、机、料、场地、能源、资金等等。
很明显，自动化也是企业投入的资源，而且自动化在投入上往往是巨大的。既然现有的资源利用率不高，我们凭什么认为我们可以很好地利用好自动化这种资源？
就像很多企业在导入了ERP之后，企业的效益并没有得到改善是一样的，原因很简单，ERP也是一种资源，企业投入ERP之后，就要把这种资源利用好，结果呢？

作者有话要说：
——自动化并不能解决中国制造业面临的危机
在开始这个话题之前，我们也许可以看一下《改变世界的机器》一书中所做的数据对比：
在《改变世界的机器》一书中，对自动化与生产力提升的关系作了一个非常详尽的对比（参考《改变世界的机器》105页的小节“变成精益”）：
……我们与全世界几乎所有汽车厂商（国际汽车计划的主要赞助者）反复的评论着我们的调研结果。所以，这些公司对我们报告里的数据并不感到惊奇，现在这个调研结果已被广泛地承认这是工厂级竞争总貌的精确总结。
但是确定某一家工厂在世界竞争中所处的地位与准确地解释后者需要怎样做才能赶上去，这两者有所不同。当我们和这些公司评论着我们的数据时，他们的经理们和厂长特别在四个方面向我们提出质疑：
第一，他们问自动化是否是秘密所在。我们答复是，又不是。图4.6所示是组装工序中的自动化比率——用机器人或者更为传统些的“硬件自动化”——与工厂的生产效率之间的关系。这里有一个明显的向右下倾的趋势——自动化程度越高意味着所需要劳动量越少。（换言之，高水平的自动化对高水平的劳动量表现为明显的负相关<-0.67。）我们估计，平均自动化水平约占工厂之间生产效率上的总差别的三分之一。
但是，图4.6中真正令人震惊的是在任何自动化水平上，效率最佳和最差工厂之件的差别是极大的。例如，抽样中自动化程度最低的日本国内工厂（工序自动化率仅为34%），却又是全世界效率最高的工厂，它只需要一个自动化程度相当的欧洲工厂劳动量的一半或另一个工厂劳动量的三分之一。再看图4.6的右边，我们可以看到世界上自动化程度最高的欧洲工厂（组装工序自动化率为48%）比起只有34%的自动化率的效率最高的工厂需要多出70%的劳动量来完成我们标准轿车上的全套标准化的组装工序。
明显的问题是，何以如此？从我们的调查结果和工厂参观中得出的结论是，在组织不善的高技术工厂中，其结果必然是：从手工组装任务中减少多少非熟练直接工人就必须增加大约相同数量的技术工人和维修工人。
更有甚者，由于复杂机床的停机减少了工厂用于真正生产汽车在总操作时间中的比例，为维持高产出是困难的。从许多工厂里观察先进的机器人技术，我们总结出这样一条简单的原理：如果一个公司打算获得高效益，采用高技术工序自动化之前应该先把精益的组织搞好！
……
针对中国制造面临的困境，很多企业开始走自动化的方式提高企业的效率，降低成本。这确实是降低人工成本的一种选择！
但是，我觉得在工厂忙着导入自动化的时候，应该首先考虑一个问题——我们有全世界最勤劳的工人，而且我们的人工也并不高（月薪才300美金左右）。为什么制造业已经开始承受不住了？
企业的竞争，归根结底是资源利用率的竞争。制造业的困境，更多的是制造业在资源利用率上低了。这里所谓的资源是一个广义的概念，包括了人、机、料、场地、能源、资金等等。
很明显，自动化也是企业投入的资源，而且自动化在投入上往往是巨大的。既然现有的资源利用率不高，我们凭什么认为我们可以很好地利用好自动化这种资源？
就像很多企业在导入了ERP之后，企业的效益并没有得到改善是一样的，原因很简单，ERP也是一种资源，企业投入ERP之后，就要把这种资源利用好，结果呢？

熄了灯，王冲重新爬上床，在黑暗中瞪着天花板，酝酿着睡意。
过去，王冲总以为只要努力，就没有什么办不到的事情。可是现在，王冲每天晚上都在 12 点之后睡觉，忙得女朋友都快要和自己一刀两断了，状况却依然很糟糕，看来并不是自己努力就可以。
很明显，即使王冲每天工作 24 小时都解决不了现在的囧况，不知道出路在哪里的这种感觉让他有一种有力无处使的失落感，就像在黑暗中行走的人，可怕的不是黑暗本身，而是不知道应该向哪里走才能找到光明。
也许自己应该考虑投简历了，难道又要找工作了吗？王冲感到一阵茫然，出去之后做什么？做厂长吗？凭借自己一年不到的不出彩的厂长经历，王冲并不认为自己有多少竞争优势。市面上做过厂长五年十年的人一大把，自己凭什么？但是又能怎么样呢？
王冲自嘲地笑了一下，看来自己的好运到头了。
迷迷糊糊中，王冲终于睡着了，只是梦中没有见到周公，反而梦到工厂的成本变成了一个手持巨镰的狰狞恶魔，将自己抓住，一丝一丝塞到自己的血盆大口中……
周五一下班，王冲拎起电脑包就去赶车。先坐公交到地铁站乘 1 号线，然后转 3 号线到市桥。不管是公交车还是地铁，一路上都是拥挤的人流。
正如那句“天下熙熙， 皆为利来； 天下攘攘， 皆为利往。 ”大实话啊！大废话！不是为了养家糊口谁跑出来遭罪？
由于正值下班高峰期，王冲几乎是一路脚不沾地被身后的人群推进了车厢，那种感觉真的像春节回家时被塞满的行李箱，怎一个挤字了得啊！王冲想到了一句打油诗：
啊！大海，你怎么满是水？
啊！地铁，车厢内怎么满是腿？
用来描述此时地铁内状况还真的很贴切！
人生就如向前行驶的列车一般，不同的是每个人都在朝前奔跑，要想跑在前面， 要么你就要跑得够快， 要么你就要跑得够久。如果不能跑得快， 又不能跑得久，就只能泯然众人矣！
既然不能比别人跑得更快，就只能让自己跑得更久。不能看到大多数人在躺着或者坐着休息，就让自己停下，自己不上进就不要怪别人看不起自己。王冲不禁紧握着拳头，在心里对自己讲：王冲，向前冲！别躺下！别趴下！
顺着拥挤的人群出了地铁口，王冲终于松了一口气，终于被活着挤出了地铁。
小艾租的房子在靠近地铁站的一个小区内。在小区下面的临街铺位中，有一家花店，之前王冲每次来，都是从花店门口匆匆而过。和小艾交往了这么长时间，好像还真没有给小艾送过花，王冲突然间心血来潮，觉得自己应该进去买束花，也许可以缓解一下这段时间以来两个人之间越来越紧张的关系。
“老板娘，给我包一束红玫瑰！”王冲看着花架上一排排的鲜花说道。
“好嘞，要多少朵？送女朋友的吧？”老板娘笑眯眯地问道。
对于老板娘的后面的问题， “送女朋友的吧？”让王冲忽然想到了一句笑话：废话！当然不是送给老婆的，鱼儿都上钩了，还需要下饵吗？
“呵呵，是啊，多少朵比较合适啊？”想到自己没有丝毫送花的经验，王冲虚心地问道。
“送女朋友的话，就十一朵吧，一心一意！”
“好！这个好！就十一朵！多少钱？”王冲非常满意。
“快收档了，给你打个折，一百二。 ”老板娘一边回答一边包了一束娇艳欲滴的红玫瑰给王冲。
“老板娘，一百一吧！一心一意！多好！”王冲想讨一个吉利的彩头。
“一心一意送给女朋友一生一世！靓仔，很有心啊！好！就一百一。以后买花还来大姐这里，大姐还给你打折！”老板娘笑着答应，同时不忘拉回头客。
给了老板娘钱，王冲捧着花，搂在怀里。花是好花，就是有些贵，但想想小艾收到花后惊喜的样子，一高兴原谅了自己也不一定，再贵再心疼也值！
到了小艾的住处，王冲将玫瑰花举起来挡住了脸，敲了敲小艾的门，过一会儿就听到小艾穿着拖鞋来开门了。
小艾打开房门，迎面一束火红的玫瑰，眼睛顿时亮了起来，惊喜的笑容在脸上荡漾开来，一把抢过玫瑰，放在鼻尖下闻了闻， “还不赖！”
“你不准备让我进去了吗？”王冲看见小艾开心的样子，站在门口打趣道。
小艾笑着白了王冲一眼，侧身让出一条通道，王冲换了一双拖鞋进了门。
“洗手准备吃饭，我都做好了。 ”小艾的声音在身后传来。
吃饭的时候，玫瑰带来的喜悦慢慢冷却了下来，小艾的智商也慢慢恢复到正常水平。小艾问道： “你今天的表现可不像你的风格，老实交代，怎么回事？无事献殷勤，非奸即盗！”
王冲猛扒了几口饭，一阵狼吞虎咽后，狠劲想了想，盯着小艾认真地说道： “我不想盗！”
小艾微怔了一下，醒悟后猛捶了一下王冲的大腿， “流氓！”
王冲不以为然， “跟自家媳妇，这叫情调！小学语文没学好啊！” 。王冲一副朽木不可雕的表情。
“今天你睡沙发！”小艾瞪着王冲。
王冲一下子如霜打的茄子，赶紧低头认错， “我错了！这都是媳妇教育得好！让我语文能力大大提升 ! 所以，我一直认为，男人要想成功，就一定要娶个好媳妇……”
“别贫了！赶紧吃饭，明天还要早点起床逛街呢。 ”小艾催促道。
王冲点点头， 明天一起逛街， 看电影， 肯定会很累， 一会儿吃完饭要早点休息，养精蓄锐。
于是对着桌上的饭菜进行蚕食鲸吞，蚕食的自然是小艾，而鲸吞的当然是王冲。



作者有话要说：
——我眼中的品质改善
如果大家注意的话，会发现在企业的改善中，一直存在两大体系，除了效率体系外，还有一个体系——品质改善。在效率改善不断演化的同时，品质改善也在不断进步，发展到今天，最牛的当属6sigma（这里，以DMAIC为分析对象）。
当然，关于6sigma改善，市面上有很多说法，比如6Sigma是什么，在统计学中的意义是什么，包括很多的统计分析工具等等。
在我的理解中，尽管品质改善在一直进化，但其核心思想（抓重点——找出主要问题，解决主要问题）并没有改变。当然，这主要决定于我的品质经历，从刚开始接触最基本的品质工具，后来不断扩展，直到大概七年前考了中质协的6sigma BB。
下面，我想通过对比，把品质改善的核心思想进行说明，至于品质工具，如果我们建立了体系，可以把各种工具分门别类的填充到我们的体系中，这并不困难。我以最基础的品质七种工具为例对品质改善的思想进行说明：
（1）收集现状的数据；（检查表）
（2）对收集的数据进行分析（层别法）；
（3）找出现状最主要的问题；（二八原则、柏拉图）
（4）分析主要问题的所有可能的原因；（鱼骨图）
（5）对这些可能的原因进行试验，确认这些原因是否是真因；（散布图）
（6）对这些真正的原因进行管控，并对这些参数进行管控（控制图SPC）
品质改善的工具在不管进行演化，系统性也在不断增强，直到6sigma的诞生。相对而言，6sigma本身并没有任何神秘的色彩。只是在其中加入了更多的统计学技能而已。明白了6sigma的整体逻辑，你会发现其实很简单（以下5点如果不理解可以直接跳过，不影响后续阅读）：
（1）D（定义）阶段：定义现状的问题，并找出主要问题，建立改善的组织架构，制定目标，给出经济效益（证明这个项目值得做）；
（2）M（测量）阶段：对造成主要问题的可能原因进行分析，并对这些原因进行初步的筛选；（MSA，是要证明你收集的数据时有效的，PFMEA对制程的因素进行分析，并进行原因的筛选）
（3）A（分析）阶段：对初步筛选出来的比较有可能的原因进行试验，并以统计学的工具进行验证（比如均值比较，方差比较等）
（4）I（改进）阶段：对这些A阶段筛选出来的主要原因进行优化（DOE，先做部分因子DOE，全因子DOE，最后有必要的话，进行RS（响应曲面DOE））；
（5）C（控制）阶段：对这些关键因子进行管控（控制图（SPC）和标准化SOP等）；
进过上面的分析和对比，我们会发现，不管品质改善的工具如何演进，但是品质的核心思想一直没有变——二八原理——“抓重点”，发现主要问题，解决主要问题，控制主要变量，取得突破性改善的效果！这也是为什么6sigma一直以突破性改善为基本点。
在品质改善中，也一直秉承改善无极限的理念。6sigma追求“零缺陷”，这与精益生产追求“零浪费”的目标并无显著差异。
但是，品质改善一直在消除最主要缺陷的道路上前行，当品质持续地以消除最主要的缺陷为目标时，企业的品质改善道路就是最优化的（也就是捷径）。
（偷偷告诉大家——所有的品质人员都知道，不可能消除所有的品质不良，只是没有人说出来而已，这也是为什么品质人员一直关注主要不良的一个出发点。既然我们不能消除所有的不良，那就只能消除最主要的不良。）
事实上，二八原则不仅是6sigma改善取得成功的关键，也是符合企业资源的特性的。
因为任何企业的资源都是有限的。这个资源包括了人、材料、设备、资金、能源等各个方面。比如人员，每个部门的人员是一定的，当这些人力在完成一个改善的时候，其他的改善就要向后延迟。但是，任何一家企业，每个月30天都是相同的。
所以，在资源有限的前提下，企业应该讲有限的资源投入到重要的20%的问题上，这也是二八原理。

第五章 故障！故障！

理想很丰满，现实很骨感。当你满怀希望的时候，上帝也会放你一次鸽子，或者让你小挫折一下，让你慢慢领悟淡定的真谛！所以不能淡定的人呢，就会旦疼，常常感慨人生不如意十常八九！不过，人的适应能力还是很强的，慢慢就习惯了！于是就淡定了。
周六早上，享受完王冲早早起床准备好的爱心早餐，小艾回房做出发前的准备——对镜贴花黄。而王冲则进厨房洗刷碗筷。
对此，王冲有非常充分的心理准备，没有半小时是出不了门的，因此，在厨房收拾妥当之后，王冲又在阳台抽了支烟，甚至看了十多分钟的肥皂剧，小艾才终于“粉墨登场”了，真的是千呼万唤始出来啊！
小艾穿了一条白色的连衣裙，乌黑的长发如同瀑布一般垂落到肩后，画了淡妆的小脸在乌黑长发的衬托下越发显得娇嫩，淡淡的微笑中眼睛如同深夜中高悬的弯月。白色过膝的连衣裙下露出一小段雪白的小腿，脚上穿着一双米黄色的尖头的细高跟凉鞋。整个人如同清晨阳光下含露的百合花，亭亭玉立已不足以形容，是“三千粉黛无颜色”还是“情人眼中出西施”？个中意味只有王冲自己心知肚明了，子非鱼，焉知鱼之乐乎？
王冲直盯盯地看着眼前的美女， 狠狠吞了一下口水， “真水灵！哥眼光真好！”
小艾嘻嘻一笑， “是我眼光不好！”
“那说明你眼光更好！知道俺即使是一坨牛粪，也是一坨能滋润鲜花的牛粪！”
“那你这坨牛粪还要插几多鲜花啊？”小艾看似无意地问道。
“当然是越多越好。 ”王冲不假思索随口答道。
小艾似笑非笑地看着王冲，王冲一看势头不对，赶忙认错： “媳妇儿，我是那种人吗？我很专一的。弱水三千，我只取一瓢饮！”
“我看是饮完一瓢又一瓢，直到喝完为止！”小艾不带一丝火气地陈述。
王冲大汗，急着解释。
看着王冲的囧样， 小艾嘻嘻一笑， “行了， 别贫了！我们该出发了， 时间不早了，一会儿天就热了！”
“等一下，再看一下，还没看够呢？”王冲走到小艾前面，伸出禄山之爪，将小艾抱在怀里，凑着大嘴准备占些便宜。
“老婆老婆，我爱你……”一阵不合时宜的电话铃声突兀响起，这粉红色的气氛如同被泼入了一大桶墨汁，顿时被破坏得一塌糊涂。不管是谁，在这迷人的氛围中被打搅，都会有一种将打电话的人塞进垃圾筒的冲动。
王冲本想不作理会，奈何这该死的铃声还真和王冲耗上了，大有不接电话我就烦死你的架势。最终还是王冲敌不过这执着的铃声，压下怒火，掏出电话一看是 PC 主管刘志华打过来的，心里顿时咯噔一下，别是工厂又发生什么意外了吧？
他深吸了一口气，接通电话，用尽量平稳的语气说： “你好！”
“王厂长。早上好！”PC 主管刘志华的声音从电话中传来，王冲在心里嘀咕，本来是挺好的。
“产线 CNX-10 设备坏了，产线 CD-7 产品的生产线已经停下来了。 ”PC 主管快速解释， “本来，我们已经在 CNX-10 设备后面安排了 4 个小时的 WIP，但是由于这次设备故障的时间太长，WIP 已经被消耗完了。 ”
似乎觉得有点不妥，补充道： “PE 刚开始也没有料到这次故障这么复杂！”
CNX-10 设备，这是工厂在几个月之前导入的自动化设备，是今年工厂最大的单笔设备投资，价值 100 多万元，为了保证这台昂贵的设备效率最大化，当时在 CNX 设备前后都设置了数量比较多的 WIP，但是没想到这么多的 WIP 竟然还是挡不住一次设备故障。
小艾虽然听不到电话那头说什么，但从王冲的语气和表情来看，应该是工厂发生了什么事情，而且还是比较棘手的那种，今天的活动十有八九要被雨打风吹去了，虽然没有说什么，但是眼里失望的神色却是越来越浓，脸色也越来越冷。
“什么时候发生的？”王冲急忙问道。
“今天早上 5 点多，PE 也没有料到这次故障这么难搞。但是，直到现在都还没有搞定。CD-7 产品的产能本来就不够，现在会让我们的产能更滞后的。很有可能，这个月就不能按时出货了。 ”
“好的，我知道了。我先给老李打一个电话，我现在没在工厂，马上赶回去。拜拜！”
挂断电话，随手拨通了制造部主管老李的电话，布置接下来的工作，针对CNX-10 设备的故障导致生产线停线的状况，首先将该条生产线上的员工先安排到其他生产线上，不要让人员闲置。并告诉老李，自己马上回去，大概一个小时后到工厂，其他事情可以等到工厂后再说。
随后王冲又给 PE 主管李响打了一个电话，得到的却是由于对设备不是特别熟悉，也不知道什么时候可以搞定的答复。
王冲心里很着急，挂断电话后，王冲摊开手，为难地看着小艾， “你看——，工厂发生了紧急状况，我得回去处理一下。 ”
“行了，你走吧。 ”小艾平静地说，但话语中失落的语气却是不言而喻，转身进了卧室。
面对神情落寞的小艾，王冲顾不得安慰，火急火燎地赶去地铁站。
……
等王冲赶到工厂的时候，已经将近十点钟了。看到现场的实际情况后，王冲才真正领悟到什么叫做惨不忍睹。与之前生产线的繁忙景象不同，CD-7 的生产线已经人去线空，只剩下几个员工在整理这条线上的 5S 和清理工位上的 WIP，说不尽的落寞和萧条。
王冲径直走到 CNX-10 设备旁，CNX-10 设备已经被拆得七零八落，拆下来的零部件放置在铺在地上的纸皮上，纸皮被零部件上黑色油脂沾染得如同老母鸡在平整的雪面上留下的一个个黑色爪印。尸横遍野，这是王冲能想到的一个形容词。而 PE 的主管正在和 PE 的维修人员埋头在被肢解的设备上，正拿扳手在拆卸设备上的螺钉。
设备旁边之前堆积如山的 WIP 已经被清空了，原来被 WIP 挤占的空间被腾了出来，视野开阔很多，连带着心里也感觉一下子亮堂很多，以至于让王冲来回扭头仔细确认了四周的环境来确保自己没有走错位置。
这也让王冲对 5S 有了更深一层的认识，难怪每次 5S 都要求整理整顿，降低WIP，真的很有道理。
而在距离PE主管李响的不远处， 还站着两个工长， 皱着眉头盯着PE维修设备，嘴里不停地抱怨， “你们怎么回事？能不能快点？当时你们说很快就能修好，现在都过去好几个小时了，一点眉目都没有。如果你们早点说的话，我就安排员工今天上午不出勤了。现在倒好，都在等着你们修机。 ”
而另外一个工长也深表认同，“就是，搞那么多设备干什么？出了故障你们也搞不定，设备故障工时还嫌多……”
见到王冲走过来，两个工长和王冲打了个招呼，这两个工长王冲很有印象，是属于牙尖嘴利、得理不饶人的那种，如果生产线的作业员作业上有错误，都会被骂得一塌糊涂，不见眼泪不罢休。虽然她们的工作方式很粗暴，但不可否认的是她们的绩效，她们所管理的生产线的产能在工厂里面一直是顶尖的，当然这也是她们被调到 CD-7 生产线来管理的原因。
现在 PE 主管落到她们手里面，虽然不会被骂得狗血喷头，但想来这几个小时过得并不轻松。
PC 主管和制造部主管老李出现在王冲的视线里。王冲朝他们点了一下头，朝老李问道： “人员安排得怎么样了？”
“已经尽力把人员安排到其他的生产线上了。由于这次波及人员数量比较多，没有办法全部安排到位，剩下的人员已经被安排到会议室去培训了。 ”
“好！”王冲点了一下头，朝 PC 主管问道： “现在 CD-7 的订单生产状况怎么样了？”
“这个月由于 CNX-10 设备的几次故障影响，本来就已经落后进度了，这次的异常时间太长了，进度会被落下更多，我很担心这个月 CD-7 订单不能按时出货。 ”王冲点点头。
王冲朝正在修机的李响挥了挥手，李响被旁边的兄弟提醒，抬起头来，看到王冲让自己过去，于是将手中的扳手递给旁边的兄弟，指着一个部件对其中一个兄弟交代了几句，擦了擦满是油脂的手，边走边用袖子抹了一下额头的汗，结果袖子上沾染的零星黑色油脂在额头上清晰地画出了几条黑线，显得有些滑稽。
“设备故障维修得怎么样了？”王冲问道。
“现在还在修理，这两年导入的设备有点多，PE 没有精力把这些设备吃透，而这台 CNX-10 也刚导入才两三个月……”
王冲皱了皱眉，不想听太多的理由，直接打断了李响的话， “能不能确定还要多长时间才能修好？”
“还不能确定。 ”李响脸上有一丝不自然，搓着双手说。
CNX-10 自动化设备是今年导入的，效率提升的效果非常显著，节省了很多作业员，手动操作的设备也节省了。鉴于目前的情况，如果将这些手动设备重新投入生产，也会减少一些工厂的损失。
于是，王冲问道： “生产线也不能这么等着！我记得在 CNX-10 自动化设备导入之前，我们采用的是手工操作设备的方式进行生产的。那些设备现在在哪里？”
“已经退设备仓了。 ”李响想了想说。
“你马上安排 PE 的人员将这些设备领出来先顶上，在 CNX-10 设备没有正常运转之前，先用以前的手工方式进行生产。老李，安排人手协助 PE 把那些设备领出来。 ”在李响不能对设备维修给出明确结果的情况下，王冲不得不采取临时对策来确保 CD-7 的产能， “对了，流程可以后面再补上。 ”
李响刚准备转身离开， 又被王冲叫住了， “CNX-10 维修的人员接着修机， 另外，除了安排人员领取设备之外，还要安排人员在空余的产线上准备好气管接口和电源，确保设备一到，马上就可以进行设备调试。 ”
李响领命转身去了。
王冲面色阴沉地盯着 CNX-10 设备，自动化设备导入的步伐确实有些大了，日益增长的设备故障造成的异常工时已经说明了一切。虽然设备导入之后，这个工序的产能确实提升了，但是设备故障也同样让人头痛不已。
“人员已经安排好了，已经和 PE 去领设备了。 ”去而复返的老李给王冲汇报工作完成情况。
“好。 ”王冲点点头，设备领回来之后，生产就可以先运行了，让王冲心里踏实不少，但是，光有设备，还是没有办法生产。 “老李，CNX-10 设备导入之后，原来工位的人员都怎么安排的？”
“CNX-10 自动化设备导入之后，省下的作业员都已经安排到其他生产线上了。 ”
听到人员还在，王冲松了一口气， “这样，将原来这个工位的熟练员工从其他生产线先抽出来，等手工设备调试好之后，确保马上就可以生产。我们不能放着百来号人无事可做。
听了王冲的安排，老李不由得有些担忧， “这都两个多月了，有些困难。可能需要一些时间，我尽快安排！”
老李又一阵风地忙去了。
20 分钟后，一卡板的设备拉了回来，PE 人员马上给设备连接电、气，并进行调试。但愿这些设备还能用，放在仓库两个多月，鬼知道这些设备还有多少能正常使用。
运气不错，大部分设备还可以使用，看来设备仓的工作做得不错，这个月的奖金应该高一点。一台设备调试好后，就有一名等待在旁边的员工被安排在准备好原材料的工位上进行作业，一切都显得井然有序。IPQC 对生产出来的产品品质确认没问题之后，一托盘一托盘的制品被送到了下游工序，已经回到生产线的员工开始了紧张而有序的生产，看着一条一条生产线逐渐动了起来，王冲在心里终于长出了一口气。
王冲转身寻找老李的身影，老李和 PC 主管刘志华站在产线前的产能揭示板前面，指着揭示板上的数据，在谈论着什么。王冲走过去，先问了一下 PC 主管CD-7 产品的订单生产进度。
“我们的订单生产进度落后了，今天还好处理及时，对产能的影响也就三个小时不到的样子，但按照目前的生产进度来看，还是没有办法满足订单需求。 ”刘志华拧着眉头说。
“如果星期天安排一次出勤呢？”王冲盘算着问道。
“王厂长，不行啊，公司对于周末出勤一直管控得很紧，安排计划外的休息日
生产， 要提前向公司申请才行啊！”老李见王冲在打星期天的主意， 立刻提醒王冲。
“特殊情况特殊处理，现在已经月底了，我们能用额外产能的也只有这个周日了，这个回头我来向上面解释。 ”王冲摆摆手。
见王冲坚持，老李也就保持沉默了。
“如果安排早晚班出勤，应该可以满足订单进度了。 ”刘志华拿着手中的生产排程，看数据计算着说。
“好！老李安排 CD-7 生产线，明天特别出勤，星期一我向公司解释，关于CD-7 生产问题先到这里。 ”
王冲拍了拍老李的肩膀，指了指空荡荡的货架， “老李，在自动化设备 CNX-10 后面，WIP 数量再增加 30% 吧！”
老李吓了一跳，看着 CNX-10 的设备旁边一整排的空货架，现在 WIP（中间品库存） 的数量已经相当于 4 小时的生产线产能了， 如果再加 30%， 那是什么概念？况且，为了安排这些 WIP，已经将空地都用上了，去哪里找地方存放更多的30% 的 WIP ？
老李面露苦色。
王冲也很无奈，自己何尝不知道 WIP 已经很多了。但是，如果不增加 WIP怎么办？出了异常状况让生产线再次停下来等吗？解释道： “安排一下，地方总是会有的。我们难道还想有下次吗？这也是没有办法的办法，只能等设备稳定性提升之后，再将 WIP 降下来。 ”
老李无奈地点点头，但还是抱怨道： “我真怀疑导入设备对生产是否真的有想象中那么好。 ”
王冲笑了笑，拍了拍老李的肩膀，没有说话。
工厂在运行过程中，永远不可能一路顺遂的，所以要一直小心翼翼，尽量避免阴沟里翻船。
……
这次的设备故障，一直到下午四点才修理好，看着设备终于重新投入生产，李响长出了一口气，用衣袖在额头上擦了两把汗。
看到设备终于正常运行，再看看旁边放松了神色的 PE 主管李响，王冲悬着的心总算放回了肚子里。虽然这次的设备故障时间真的很长，但李响也确实尽力了。尽管对李响的工作还有很多不满意的地方，但不能一味地苛求。
王冲笑着对李响说： “兄弟，去洗一下手，我们去抽支烟，我在一楼的抽烟区等你。 ”
……
等李响深深地吸了一口烟，在肚子里好好酝酿了一会儿，半眯着眼睛，一道粗长的烟线从嘴里慢慢吐了出来，在空气中慢慢扩散、变淡。
李响脸上露出陶醉的神色， “真舒服！今天还真忙！这还是我今天第一支烟呢！如果每天都这样，我想我可以戒烟了！”
听到李响的话，王冲笑骂道， “你还想继续这样啊？要真再有两三次这样的，我就可以直接打包走人了。不过，我肯定不会放过你。在我走之前，我一定会把你这个罪魁祸首干掉！”
李响吐了个烟圈，笑着解释道： “没有！没有！这不是比如嘛！这也是没有办法啊！”
王冲明白李响的难处，这两年公司引进的设备很多，都快赶上过去好几年的设备了，人手方面又控制得紧，熟练的技术人员流失又比较严重，PE 确实忙不过来，今天李响自己都已经赤膊上阵了。
于是就引导着李响说： “算了，先不说远的。关于这次故障，我想你将这次故障的现象、 原因和维修对策及详细的维修流程作一个报告， 和 PE 的兄弟分享一下。你在这次维修中肯定走了弯路，我不希望下次其他人还走弯路。一定要将这次维修过程作成标准流程，分享给大家，让大家一起成长！”
“收到，星期一我就做。 ”PE 主管拍胸脯保证。
“李响，低头做事非常重要，但更要抬头看路啊！”说完，王冲使劲抽完最后一口烟，将烟蒂抛到烟灰缸。
这次异常终于处理完毕。王冲掏出手机，他准备给小艾打一个电话，就看到小艾发过来的一条短信：你不用回来了，我去同事家玩，今天不回来！
小艾真的生气了， 自己又一次失约了， 也许在小艾心里， 自己已经食言而肥了。
工作，生活，到底哪个更重要？或者为什么一定要有先后之分？
王冲无奈地叹了口气，给小艾打了个电话，不出意料地无人接听，只好发了一条短信 — 注意身体、注意安全，想你！
发完短信，掂着手里的手机默默出神。
……
度过半年最黑暗的一周，6 月也随之画了一个黑色的句号，只是这半年的绩效却被划上了一个巨大的红色问号。
但不管愿不愿意，时间总是要不断地向前，驶向颜色尚不明确的下半年（也许没有半年了） 。

第六章 天啊！黑暗侵袭

早上六点半，王冲被闹钟惊醒，睁开双眼，一骨碌爬起来，在心里大喊三声，“生命不息，奋斗不止！”猛地挥了一下拳头。穿衣洗漱，开始晨跑。
这是王冲这几个月“被”养成的习惯。随着每天工作的时间延长，王冲很明显感觉自己的身体开始变得臃肿，精神状态也越来越差，注意力更是越来越难以集中。王冲明白自己有点超负荷了， 为了应付这种颓势， 他不得不开始了 “被运动” ，每天的“被晨跑”就是这样被炼成的。
跑步回来，拿起手机，给小艾发了条短信： “起床了” ，后面依然厚颜无耻地加上了两个字“媳妇” 。
在上班的路上， 王冲随便买了两个包子吃， 给小艾打了个电话， 竟然还是不接。
便发条短信： “起床吃早餐啊！”后缀仍然是加了“媳妇” 。
到了办公室，王冲坐在宽大的办公椅中，透过办公室敞开的门，看着外面忙碌的生产线，脑海里却在思考着出路的问题，下一步到底应该怎么走？
这是他这几天一直在思考的问题，要在四个月内完成大幅度提升利润的任务，真的很难。
和自己之前经理的一番谈话，让王冲的管理理念得到了很大的提升。同时，他也坚信，只有按照利润最大化的思路，消除主要浪费，才能完成“四个月”这个艰难的任务。
但是， 王冲也明白， 没有具体的执行方法， 再好的理念也只是镜中花、 水中月。
王冲正在思考着这个越理越乱的问题，突然被一阵激烈的吵架声打断。
“昨天上午生产线 203 班的组装设备发生故障，导致生产线停产 0.6 小时，影响作业员数量 23 人，共造成生产线异常工时 13.8 小时。这个异常工时要划归到PE。同时，希望 PE 能够给出对策，杜绝这类设备异常的再次发生……”这是一个清脆的女声，但是，遗憾的是在这个声音中感觉不到甜美，却蕴含了丝丝杀意，充满了进攻的意味。
“打住！打住！设备故障发生之后，PE 就马上安排人员对应，也只是一个小故障而已，怎么可能有那么多？你不要每次……”高亢的男声直接跟上，防守意味浓厚，但防守中还不忘进攻，希望扳回局面。
“什么叫每次？就是有这么多啊！你们……”“谁信你啊！上次的设备故障不就多划了十几个小时的异常工时给 PE，如果不是我们发现及时……”直接举出强有力的佐证，证明自己所述并非空口无凭空穴来风。
“什么呀？上次是因为你们维修的设备不稳定，导致生产线产能降低。难道你们设备维修的不好造成的产能损失还要生产部门来承担吗？”
……
双方你来我往，互有攻守，战局进入僵持。
“再接下来就是， 昨天上午生产线 236 班发生了异常， 由于材料的供应不及时，导致生产线发生 0.8 小时的停工，这个损失需要由 IQC（进料检验）来承担。 ”
“这个异常工时不是 IQC 的，是 PC（生产计划）的原因，如果不是 PC 临时变更生产计划， 根本就不会发生这种状况。还有， 异常工时好像也没有那么多……”
……
听到生产线传来“高亢” “激昂”的吵架声，王冲重重叹了一口气，又来了！
这就是工厂每天一次的生产管理早会。在王冲看来，早会的任务似乎就只有一个——吵架。
不知从什么时候起 — 从王冲进入公司以来 — 每天的生产早会就是“斗地主” ， 激烈而残酷， 围绕的主题自然是各种异常造成的异常工时的数量及归属问题。
这是公司关于效率管理的制度。工厂在生产过程中，总会出现各种各样的问题，工厂习惯称之为“异常” 。异常发生之后，会造成效率降低，品质不良等，最终的表现就是工厂的效率降低，成本提高。
为了降低这些异常对工厂的影响，工厂采取了异常工时管理。就是将所有影响产能的各种异常及其造成的异常工时划拨给相关部门，以激励各部门及时处理异常，减少异常对产能的影响。
这种管理模式，还是几年前公司在日本丰田公司顾问的指导下，建立丰田生
产方式的时候引入的。众所周知， TPS 有两大支柱之一就是“自动化” 。简单地说，就是生产线上发生品质、数量、设备故障的问题时，任何人发现故障问题都有权立即停止生产线，主动排除故障，解决问题，从而不断减少产线停止的次数，提高生产线运行的稳定性。
这种方式导入之初，效果还是很不错的。但不知道从何时开始，就变成了这样，大家的注意力集中在“问题是谁的”和“工时有多少” 。比如制造部门说异常应该是 PE 的，PE 说不是。制造说异常工时有这么多，其他部门说没有那么多，潜台词就是“你耍诈！”然后呢？“斗地主”开始， 就演变成上面的吵架， 到最后，吵啊吵的，甚至连为什么吵架都已经不记得了，只是为了吵架而吵架。
针对异常及其造成的异常工时的管理问题，在王冲接手这个工厂不久，同样是早会上的刀光剑影、杀气四溢。会后，王冲就这个问题向制造部门的主管请教。
“哎！别提了！”尚未开口，制造部主管先长叹一声，一脸无奈， “这个是公司的管理制度，目的很简单，就是为了给各部门压力，将各种异常造成的异常工时划归到各相关部门，并计入其成本中心。从效果来看，刚开始还是很显著的，但是随后——”
他摇了摇头，才又说道， “大家发现这个问题是有捷径的。怎么办呢？只要将归属本部门的异常造成的异常工时最小化就可以了。于是，就出现了这个局面，你看到的这个局面只是小场面，你还没有见识过真正的大场面呢？算了，又不是什么有面子的事情，就不提了！”
一说起异常及异常造成的异常工时，制造部主管满腹牢骚，一肚委屈，大有誓与窦娥比高之势。
“那异常工时怎么会有这么大的争议呢？”王冲不解地问道。
“这异常工时很多情况下确实是主观确定的。所以啊……”
制造部主管无奈地看着王冲，摊了摊手，透露的意思很明显 — 你懂的！
于是，在没有任何头绪的情况下，王冲选择了听之任之。
……
听着早会上还在继续的吵架声，王冲走过去，将办公室的门轻轻地关上。王冲不无恶意地想，吵吵也好，增加肺活量，促进血液循环，有益身心健康。而且，清早的时候吵架，可以提神。
这样想来，吵架还是有一定“益处”的。王冲禁不住笑了。
……
已经是 7 月上旬了，又要完成月度总结报告了。与以往不同的是，由于上半年已经过去，还要完成半年度的总结报告。各部门已经陆续提交了月度报告和半年度的总结报告。
王冲首先打开的是会计部的报告，6 月份果然一如既往地“坚挺”——利润仍然是负的。而且，其他会计指标也不好看，最起码没有显著的改善。
也许月度经营总结会议的时候，李总又要跳脚了。事实也确实如王冲所料，只是真实的情形比王冲预料的还要糟得多。
王冲还是耐心地从会计报表中一行一行地看下去，材料使用费用，人工成本，管理费用……
会计报表的数据让王冲头疼不已。
如果说会计部的报告是工厂经营的结果在“钱”上的表现，那工厂其他部门的工作，则是造成工厂经营结果的原因。
各部门月报都是非常标准化的，被划分成以下三个模块：
第一个模块： KPI（关键绩效指标）数据及其推移状况。
第二个模块：本月度完成的主要工作、改善项目及其效益。当然，不忘对本月的问题点进行总结。
第三个模块：下月度的工作计划。
所有报告都非常套路化，并没有什么出奇的地方。
只是在看这个月的报告时，王冲多了一些疑问。在月度报告的第二个模块中，各部门的工作非常努力，绩效也不错，毕竟有些改善项目的效益还是很大的。
但是，报告的第一个模块中，从推移数据来看，呈现的多是上下波动的趋势，并没有看到显著改善的趋势，这样看来，各部门的绩效似乎也就平平了。
这两个结论之间似乎有些相悖。
但王冲有自己的逻辑，若各部门的改善卓有绩效，部门的 KPI 数据就会显著提升。这是一种简单的因果关系。
也许自己有些太理想化了！
所有的数据中（财务数据除外），最让王冲揪心的， 莫过于工时方面的数据了。
最近几年，为了应对人工成本的上扬，工厂在提高效率方面投入很大。
6 月份，工厂的实际生产工时（在财务中对应“直接生产工时” ，直接生产人员的月度出勤工时）达到了 38 万个小时多一点。
接下来看制造部门统计的异常工时，这是每天生产早会吵架的源头。总的异常工时数据是 3.9 万，与上个月相比降低了 4000 多个工时，减少了 10%。比 5 月份还是有一点进步的，这个月还要给他们更大的压力才行！
似乎仅仅凭借上面的数据并不能对 6 月的生产状况作出全面的评价。王冲想起来半个月前让 IE 统计的 6 月的标准工时数据，目的是为了统计完成这个月的订单所需要的标准工时。
王冲就是想要知道每个月生产的所有订单需要多少标准作业时间。
作为 IE 出身的王冲，对标准工时有一种莫名的亲切感。而且当时的想法很简单，把实际的直接生产工时与标准工时进行比较，也许就可以知道实际生产的状况的达成率到底处于一个什么样的水平。
王冲拨通了 PE 主管李响的电话， “喂。李响吗？我是王冲。我之前让 IE 统计的上个月的标准工时，完成了吗？”
王冲之所以打电话给 PE 主管，是因为 CR 的组织体系中，多采取矩阵式的管理架构。以 IE 为例，公司总部有一个 IE 部门，统领公司 IE 运作，到了各个分厂，也有自己的 IE 人员，分厂的 IE 人员同时接受公司总部的 IE 部门和工厂的管理。但由于各工厂 IE 人员较少，一般不单独设立部门，就像广州二分厂一样，IE就划到 PE 部门管理。其他部门比如品质部门、采购部门等也是这样运作的。
听到王冲要自己交功课，李响有些尴尬地说： “哦！王厂长，已经完成了。这几天比较忙，忘了交功课了！我马上发给你！”
李响这小子还是一如既往地马虎。
“赶快！”王冲不耐烦， “再发生类似状况，年终奖减半！”
“好好好！ ，一定改，一定改！”李响在电话那边应声不迭。
挂断电话，王冲打开 Email，将李响发过来的标准工时的数据调出来之后，王冲第一感觉就是大白天撞鬼了。
在 IE 的标准工时中，上个月所生产产品的标准工时只有 23 万多一点，而实际的直接生产工时却有 38 万个，比标准工时多出了近 15 万个小时。
在经历过工作生活全面打击之后（其中压力最大的还是来自于“四个月”这三个字） ， 王冲看着这个数据觉得愈发刺眼， 如同盯着夏日里十二点钟的太阳一般，眼睛传来一种灼烧感，胃里也传来一种翻江倒海的感觉。
按照这样的数据，实际直接生产工时 38 万小时，但标准工时 23 万小时，意味着实际工时比标准工时多损失了 15 万小时，但实际统计出来的总异常工时数据是 3.9 万小时，到底哪个数据是对的？
从现实的角度来讲，4 万个小时是生产线统计出来的，应该相信这个数据。
但是，从理性的角度来讲，王冲更愿意相信 15 万这个数据，毕竟，在半年之前，王冲还在担任 IE 副经理这个职务，对于自己领导的 IE 建立的 ST（标准工时）还是很有信心的。
事实上，每天早会上针对异常工时的战争，更能让王冲坚定自己理性的想法。
但是，他并不能肯定。
这 11 万个小时似乎形成了一个黑洞，这个黑洞在不停地旋转，越转越快，而且随着黑洞的旋转，形成的黑暗也就越来越大，缓缓地将王冲包裹住，扯向那无边的黑暗深处，越陷越深……
等他回过神，眼神重新聚焦在电脑屏幕上，他仍然感觉胃部在抽搐。
王冲把上半年每个月的直接出勤人数的推移数据调出来，发现，除去春节所在的那个月人数有大幅度减少外， 从整体上看， 人数并没有降低的趋势。这个时候，王冲感觉胃似乎已经没有感觉了。
忍住内心的诸多疑虑，花了两个多小时，王冲终于将报告完成了，但是他内心的疑虑却一直挥之不去，反而有迅速发酵占据所有思维的趋势……
工时方面的困惑让王冲焦虑，材料方面是怎样的状况又是怎样的呢？
从品质的数据来看，公司的品质似乎还不错，都已经达到了预定的目标，但是材料成本又是怎样的呢？
如果工时方面有这个问题，那材料方面有没有这个问题呢？
设备方面呢？间接人员和管理费用呢？……
面对毫无头绪的各种数据，王冲彻底凌乱了！

作者有话要说：
——（1）关于企业中的部门之间的扯皮现象
部门之间的扯皮，大家司空见惯，早已是是屡见不鲜。因为这种情形下，往往是各执一说，争执不下。
似乎是公说公有理婆说婆有理。但是，如果站在更高的角度来看这个问题，我们会发现，不管是哪个部门的问题，最终的结果都是工厂的损失！只会造成工厂的效率降低，成本上升！
那有没有办法可以将部门的责任进行明确划分呢？我们还是往下看吧！
——（2）从异常看精益生产的两大支柱及其关系
大家都知道，精益生产有两大支柱，“准时制”和“自働化”。
精益生产中“自働化”，是任何员工都有停线的权利，发现异常之后，可以立即停止产线，待解决异常之后，再重新启动生产线。
从本质上讲，“自働化”代表了对待异常的态度，对待异常绝不姑息，坚决从源头进行制止，并防止异常的再次发生！
而事实上，在企业不断降低库存的过程中，实施“JIT（准时制）”很困难，其根本原因就在于异常的频发。（在后续中我们将进行讲述）
大家可以试想一下，假设一个工厂，处于非常理想的状态，没有任何异常，各产线一直处于匀速生产的状态，这样的工厂，如果实施“JIT（准时制生产）”的拉动式生产，是不是非常简单？
但是，如果是一家非常混乱的工厂，产线的异常层出不穷，这样的工厂如果实施“JIT”，简单吗？
所以，相对来讲，“JIT”的拉动式生产，对异常要求更加苛刻！
当然，理想状态的企业是不存在的，企业在实际运营的过程中，总会有各种异常？这些异常对企业的成本到底造成了什么样的影响呢？我们要怎么消除异常呢？我们慢慢往下看吧！

“嘟——”电话铃声打断了王冲的思绪，王冲拿起电话： “喂，你好。……下午两点李总要召开各工厂的成本管控会议，地点在‘Hong Kong Room’……好！我知道了，我准时参加，谢谢！”
电话是李总的秘书打来的。可能每个公司都是这样，在经营一帆风顺的时候，大家的日子都好过，喝茶聊天都可以过一天。但是当公司的经营遇到困境的时候，最忙的就是公司的管理层，每天开不完的会，作不完的报告，新制度和新举措更是层出不穷，轮番轰炸，大有要把人雷得外焦里嫩的态势。
这些所谓的新举措和新制度，有些在短期内还有些效果，有些可能一点效果都没有。但是如果不做些什么，就会让人感觉管理者面对困难居然束手无策，针对危机一点办法都没有。因此，只有不断地作出举措，才会让人感到各级管理者解决困难的积极态度和带领团队冲出困境的决心。
就好像一个溺水的人，明知道越挣扎沉得越快，但是如果不挣扎，就感觉自己在漠视自己的生命一样，所以，99% 的溺水者还是会挣扎。
下午开会的时候，王冲早早地到了会议室，找了个远离主席台的位置坐下，满脑子都是上午写报告时的疑问。直到李总那一声洪亮的“人到齐了，我们准备开会，首先请 CEO 萧总就公司整体的运营状况和下一步工作的方向作出指示。 ”
将王冲惊醒，才发现会议室里坐了十几号人，公司的 CEO 萧总也来了。
王冲很想努力去认真听一下会议的内容，奈何上午报告中的疑问慢慢占据了整个脑袋，让王冲没有办法集中注意力。
萧总介绍了现在公司整体的经营状况，无非就是整体经营愈加困难，人力成本上升迅速，然后就是各工厂要尽快提高生产力，加快导入设备的进度以节省人工。当然了，整个广州分厂就是负面的典型，因为广州的几个分厂表现都非常糟糕，整个事业部面临整体亏损的状况，大家必须严格管控成本，同时要向内陆的分厂学习一些做得好的地方。当然，这个过程中少不了大量的报表。
CEO 发言之后，就是李总发言。王冲掏出笔，也和其他同事一样作出细心聆听的姿态，一边拿着笔在本子上无意识地乱画，一边听李总讲话，也就是说说形势如何严峻，成本要如何管控，都是李总最近一直都在强调的话题。王冲听了开头几句之后，思绪又完全被上午看到的工厂运营报告所占据，只是断断续续听到几个字， “上半年的业绩比去年同期降低了 20% 以上……最低工资标准上涨30%……人民币汇率上升……削减不必要的开支，控制费用……当务之急是提升效率……要加快设备导入……”
荧幕上投影出来一张张幻灯片，李总等人列举了各种数据，包括标准工时的数据、人工成本上扬曲线等，甚至还包括人民币汇率曲线。
是啊！确实要提高效率。但从自己工厂的实际状况来看，仅仅导入设备的话，实际上并没有预期的那么好。我们很用心地努力导入设备，并对现有设备进行自动化半自动化改造，可实际的结果呢？作业员好像并没有如预期的那样迅速地减少，而且，还要承受那么多的设备故障带来的损失。到底是哪个环节出了问题？
等王冲终于收回如脱缰野马般的思绪，将注意力拉回现实，却发现投影出来的报告已经是最后一页了。王冲急忙停止了类似鬼画符的抽象派画风，翻了新的一页，抄录了下来。
（1）节约材料费。
（2）节约水电气费。
（3）节约消耗品 / 治工具费。
（4）减少 OT（加班时间） 。
（5）设立工程改善小组，降低工程不良率。
（6）降低物流费用。
……
每个月，各部门都要将降低的费用统计出来，并提交给李总。
事实上，每个工厂一直都在这么做，只是没有写报告而已。
也就再多写一份报告罢了，反正报告已经够多，也不在乎再多写一份。王冲只能这么自我安慰。
……
下班在路边的快餐店随便吃了一份快餐，回到宿舍的王冲正准备打开电脑，看一下今天还没有时间看的 Email， 手机响了， 抓起手机一看， 是家里打来的电话。
坏了，已经一个多月没有给家里打电话了，老妈肯定是兴师问罪的。王冲赶紧深吸一口气，培养了一下自己饱满的热情，接通电话。
“喂，妈，我正准备给家打电话，您的电话就来了，您和我爸的身体还好吧？”
“还死不了！臭小子，多长时间没有打电话了？都快忘了你妈了吧？还真的以为你是从石头缝里蹦出来的啊？上次跟你说的事情，忘了吗？”老妈像连珠炮一样，一股脑的问话铺天盖地狂轰乱炸。
一听老妈口气不对，王冲赶紧转移话题， “你们要记得吃药啊，注意身体，我这边都很好，你们不用担心。 ”
“你不要打马虎眼，说，准备什么时候结婚？你都这么大了，你那个小学同学，那个谁啊，叫什么来着？人家小孩子已经快上小学了，你还要拖到什么时候？”
这是老妈的风格，为了证明自己是对的，总喜欢通过对比的方式来表达自己的观点，好像能使自己的观点更加有依据。
“我已经在和小艾商量了，一定会尽快结婚， ”王冲保证。
虽说嘴上说得很轻松，但是王冲心里一阵打鼓，结婚的事情并不是一个人想就可以的，也不是两个人想就能够决定的。结婚是两个家庭的组合，所以，除了当事人以外，还要当事人身边的人也没有意见才可以，这其中最主要的就是当事人的父母。对于小艾的父母，王冲很无奈，确切地说，是对小艾的妈妈很无奈。
小艾的妈妈一直义无反顾以及坚决坚定地反对小艾与王冲交往，原因王冲也心知肚明，无非两点：第一，本身无物，直接表现就是相貌不出众，身高还不足；第二，身无他物，直接表现就是非富非贵，准确一点，穷小子一个。对于一个其貌不扬的穷小子，要娶自家辛辛苦苦细心呵护二十多年的姑娘，做父母的谁都难免心有芥蒂。
王聪很能理解小艾妈妈的想法。毕竟，如果自己为人父母，也不愿意自己家养了二十年的天鹅被癞蛤蟆给啃了。如果不是小艾这姑娘一根筋地坚持，恐怕王冲早就阵亡了。当然了，王冲也不会放弃，原因很简单，既然不想当将军的士兵不是好士兵，那么，不想吃天鹅肉的蛤蟆就不是好蛤蟆。即使自己是一只蛤蟆，也要做一只有追求有上进心不是天鹅肉还不吃的好蛤蟆。
漂亮话说出去容易， 但做到真的很难， 所以， 王冲就一直强迫自己不断地上进，只是为了不断缩小与未来岳母要求的标准之间的差距，如果能够超过，那自然是锦上添花的事情。
“人家小艾多好的一个姑娘啊，赶紧结婚，不结婚人家姑娘飞了咋办？到时你哭都没地哭！”老妈恨铁不成钢地说。
“知道，知道！妈，你们注意身体，我现在加班，改天打给你们，就这样，挂了啊！”
王冲撒谎后赶紧挂断电话，最后还是听到老妈骂了句“臭小子” 。
自己还真的是很失败啊！搞得自己一直很忙，但是好像没头的苍蝇一样乱撞，结果呢？工厂没有搞好，可以说是一塌糊涂。和女朋友小艾的关系也处理得一团糟，关系越来越差，小艾对自己的抱怨越来越多，也许哪天当小艾不再抱怨的时候……王冲不敢想那种结果，就像网络上说的：当你对一个人不抱希望的时候，就不会有失望。现在就连老爸老妈也开始不满，难道自己真的要众叛亲离了吗？


作者有话要说：
企业在成本管控中，会对各方面的成本进行管控。但在管控中，过了几个月之后，成本就会反弹，所以，成本管控，最难的是持续管控。
我们要怎么管控成本呢？我们慢慢往下看！

第七章 工厂的效率真的提高了吗？

CD-7 产品，这是王冲管理的工厂的最大订单之一了。生产线的员工在低头完成自己手上的作业，工长在生产线上巡视，看到有问题的工位就走上去指点一下，甚至会示范一下。每条生产线都显得紧张有序。
看着揭示板上的产能数据，早会结束后在现场巡查的王冲还是挠了一下头。
即使生产同样的产品，但是每条生产线之间的产能差异还是很显著，产能最低的生产线与最高的生产线甚至相差了 30% 以上。
王冲知道，以手工作业为主的组装线，生产线的产能的确存在波动，毕竟人不是机器。但是生产同样的产品，产能波动的范围这么大，还是让王冲产生了一丝不解。
走过转角，远远地看到制造部主管老李正在对一个生产线的工长进行思想教育工作，刚刚解决完早会上的“敌我矛盾” ，就又开始解决人民内部矛盾了。
这是老李的强项，从现场一步步爬升到现在的地位，老李很满足，工作起来也很卖力。不过，老李的神情看起来很愤怒，随着脸上的表情变化，双手也上下挥舞。看来这位工长这段时间的工作已经让老李非常不满了。
王冲走了过去，隔着一段距离，都可以听到老李大声的训斥， “你这条生产线怎么回事？生产同样的产品，你生产线的效率比其他生产线低了 30% 以上。跟你说了多少遍了，要注意工作方法，要向其他生产线学习一下。尤其是上个月更加离谱，效率的达成率竟然创了这几个月的新低，你到底想不想干了？”
顿了一下，他接着不耐烦地训斥道， “如果不想干的话，就去生产线上做员工，我重新安排人手。 ”
面对老李的怒火，这个工长有些无所适从，小姑娘低着头，局促地捏着自己的手指，小声辩解， “上个月的人员离职太多，补充进来的又是新人，效率当然上不去了。 ”
听到小姑娘的辩解，老李顿时火冒三丈，就像被踩到尾巴的猫一样，声音陡然提高了至少一倍， “你的意思是只有你的生产线有员工辞职，就你的生产线有新员工的影响，其他生产线都没有吗？为什么不能正视自己的问题，老是找一些理由甚至借口？”
见到王冲走过来，老李轻点了一下头，王冲笑了笑，示意老李继续。
不过很明显，老李也不愿继续纠缠下去，对工长交代： “工作不忙的时候，去其他效率高的生产线学习一下，再结合自己生产线的问题，想想怎样提高生产线的效率，写一份报告，三天后给我。好了，忙你的吧！”
听到老李让自己离开， 小姑娘如蒙大赦， 急匆匆地走了， 似乎非常怕老李反悔，再把她喊过去继续进行思想教育。
处理完工长的事情，老李走了过来，苦笑着对王冲说： “这段时间员工的流失率比较高，工长也不例外。现在的员工多是 80 后甚至是 90 后，不好管啊！很多工长提上来的时间不长，技能水平相差也很大啊！”
80 后和 90 后的员工，追求个性张扬。说不得，骂不得，一个不开心，工资不结就马上离职。甚至有些比较偏激的，还对工长采取过报复性的行为！
王冲拍了拍老李的肩膀，宽慰道“没办法啊！这就是工厂的实际状况，好好沟通吧，时代在进步，我们也要与时俱进不是？”
老李苦笑着点点头。
安慰了老李一下，王冲说起刚刚看到的生产状况， “我刚才查看 CD-7 的产能状况时，发现我们生产线间的差异还是比较显著的，最大与最小之间相差了 30%以上。如果能将这种差异降低， 产能还是有很大的提升空间的， 有没有什么对策？”
老李苦笑着说： “这个还真的很难，我刚才批评那个工长就是因为她所管理的生产线的产能在同类产品的生产线中是最低的，工长的个人技能水平也有很大的差异，管理方法也有不同。当然了，像我们这种劳动密集型工厂，以手工生产为主的生产线，差异也确实会比较大，所以，暂时也没有什么好办法！”
说完叹了口气，摊了摊双手。
既然暂时没有解决的办法，就只能维持现状，王冲点点头， “对了，刚好有些疑问要向你了解一下。 ”
接着王冲把昨天在写月度报告时遇到的疑问同老李说明了一下。末了，他问道：“老李，你说我们工厂的效率到底提高了吗？”
“当然提高了！”
“为什么？”
“作业员节省了呀！导入这么多设备，这些工位的作业员确实减少了，相应产品的效率当然也就提高了！这些可以在产能报表里面查到数据的啊！”
“那我们节省下来的作业员呢？”
“重新安排工作岗位呀！比如 CNX-10 自动化设备导入后，确实省了十几个作业员，但是我们又把这十几个作业员重新分配到了其他岗位或者其他的生产线。”
老李理所当然地说。
“那也就是说我们的生产人员并不会减少？”
“我们又没有裁员，生产人员当然不会少了。 ”
“重新分配的依据是什么？我的意思是我们有没有依据或者标准之类的，能够判断这些生产线是否真的需要补充人手，或者人手补充之后，产能有没有同比上升？”
“哪些生产线有需求就安排到哪些生产线！”接着老李有些无奈地说， “具体的标准是没有的，但这些需求应该是有的，当然或多或少会有水分。而且，我们是劳动密集型企业，人员的流动本身就很大，我们今年的人员平均离职率在 8%左右，这还是只统计在职一个月以上的员工。所以，要真正区分是否真的必要基本上不可能啊！”
这个王冲倒是理解，而对突然多出来的资源，能留用的谁都不会嫌多。
两人边走边聊，不知不觉来到了王冲的办公室门前，王冲想了想，说道： “既然我们说的问题是和财务息息相关的，这样，你去请财务部的小李一起过来，我们好好聊一下。我先沏好茶，我们边喝边聊，顺便听一下财务部门有什么独到的见解，我觉得这个话题对我们很重要，也许可以让我们重新认识我们的工作。 ”
老李转身去请财务主管。
王冲回到办公室，泡了三杯绿茶，茶叶在水杯中浮沉，水汽袅袅升腾，逐渐消散于空气中。王冲盯着渐渐消散的水汽，一阵出神。身后传来两种截然不同的脚步声，一种是男士平底皮鞋踩在地板上的声音，而另一种则是高跟鞋敲击地板发出的“嗒、嗒”的清脆声，一定是财务部主管冰山美人小李。
小李，名小婉，今年二十七八岁 , 是一个地道的江南美女，但整个人身上不见一丝婉约的气息，工作起来干练、干脆，没有丝毫小鸟依人的样子。也许是职业的关系，用一丝不苟来形容她一点也不过分 — 头发盘在脑后，找不到一丝散乱的头发，眉毛也修得十分精细，对，就是精细。
王冲抬起头，指了指身边的椅子，示意两个人坐。
王冲看着财务主管小李说道： “刚刚我和老李聊了一下关于工时的问题，这个和财务上的人工成本是相关的，因此，我们想听一下财务对这个问题的看法。 ”接着王冲把整个事情和小李介绍了一遍。
小李端起茶水喝了一口重新放下，将手指在桌面上轻轻律动，王冲不急，也不催她。
连声音都带有一丝冷漠气息的小李说道： “作为一个财务人员，我首先声明一点，对于生产效率方面，我是外行，不便发表评论。但从财务的角度来讲，工厂的收入是由完成交货订单的数量来决定的。粗略计算的话，订单数乘以产品的单价就可以得到工厂的收入，完成的订单越多，收入才能越多。而另一方面，每个月生产人员的工资是依据 HR 提供的出勤工时进行结算的，关于基本工资、加班工资就不再分解了，大家都知道。所以，对于工厂的财务部门来讲，只要工厂当月的直接生产人员的出勤工时没有减少，人工成本就不能减少。 ”
王冲拧着眉头思考着小李说的话，向后面挪了一下椅子站起身，踱着步子。
小李说得很有道理，工厂只关心两个方面，第一个是产出，这也就是工厂的收入，第二个就是投入，这个会形成工厂的成本。这两个都关系到钱啊！
听到小李说的，结合自己的疑问，王冲觉得自己抓住了一些什么，产出？投入？钱？王冲陷入了沉思，办公室里一下子就安静了下来。
对！就是产出与投入，王冲猛然醒悟，兴奋地猛拍一下大腿， “也许我抓住了什么！恐怕工厂的效率并没有显著提高，或者说提升并没有理想中那么好！”
怕两人不明白自己的意思，他强调了一句， “我是指工厂的整体效率！”
说完之后，转身看着老李和小李，见两人正疑惑地盯着自己，王冲没有解释，反而问道： “工厂今年上半年完成了许多效率上的改善，也导入了很多设备以节省人力，但是，工厂每个月完成的订单比去年增加了很多吗？”
老李喝了一口茶水，慢慢咀嚼残留在嘴里的茶叶，缓缓说到： “每个月订单数的波动肯定会有的，但可以肯定的是——绝对没有逐月上升的趋势！”
财务主管小李听了老李的话，赞同地点点头。
王冲紧接着就问了第二个问题： “我们努力地完成这么多的改善，那我们每个月投入的生产工时数减少了吗？”
“生产工时每个月是不断波动的，这里面虽然和订单数量有关系，同时和订单结构也有很大的关系。但整体上讲，并没有显著下降的趋势。 ”老李说。
王冲问的这两个问题，对于制造部主管老李来讲，都很简单。因为制造部每个月都有统计这个数据，所以，老李对答如流。
老李说完，王冲就笑了，玩味地看着老李，反问道： “工厂的产出没有增加，工厂投入的工时也没有减少，工厂整体的效率怎么会提升呢？”
这个问题并不难，只是当王冲在每个关键词上都增加了一个定语“工厂的” ，就让老李有些犯晕了，老李没有马上回答，低着头，若有所思，过了好一会儿，才重新抬起头， “你说的是对的！从道理上讲，确实是这样。 ”
王冲笑着点点头， “当然了，这只是比较粗略的估算方式。实际上，由于每个月的订单结构变化，以及人员流动的影响，还是需要详细计算才知道的！”
王冲走到放在墙边的白板前面，这是他为了思考问题时方便记录而专门购置的。在白板上写下“月度完成订单数” ，又写了“月度总直接工时” （工厂每个月投入的实际生产工时，在财务中对应“直接生产工时” ，即直接生产人员的月度出勤工时） 。然后停下笔，仔细端详着白板上的几个字，又将“月度总直接工时”擦掉，重新在“月度完成订单数”下面写了“月度直接生产工时” 。
转过身，用手中的笔指着白板上的字， “这就是小李刚才的话对我的启发。 ”
接着王冲又在两行字中间加了一道横杠，白板上的内容就变成了：
月度完成订单数
————————
月度直接生产工时
“看，这个公式是不是似曾相识？”王冲指着白板上的公式转身问道。
看着两人脸上的茫然，王冲笑了，一个是财务人员，另一个是经验工作者，谈理论的东西，还真是有点难为他们，接着解释道： “这是不是很像‘效率’的公式？事实上，这根本就是‘效率’ 。分子是产出，生产的产品数；分母是投入，投入的生产工时数。产出与投入的比值就是效率。我将这个等式给你们写清楚一点，看，可以写成这样——”
王冲转身，在白板上又加了几个字，白板上的内容就变成了：
月度完成订单数             产出（Output）
——————————— = ———————— =效率
月度直接生产工时          投入（Input）

王冲边写边解释： “确切来讲，这就是财务上所关注的效率！也是我所说的工厂整体效率，是工厂真正的效率。工厂每个月进行一次月度财务核算，所以财务就关注这个月中工厂的效率 — 工厂投入了多少工时来完成本月订单的生产。从工厂的实际状况来看，工厂整体效率的提升并不理想！”
工厂的效率和生产线的效率很相似。我们要衡量一条生产线的效率，不会去衡量每个工位的效率，而是用生产线投入了多少工时，产出了多少产品来衡量。但是，对于工厂来讲，由于包含了所有的生产线，还有很多个不同的车间，我们习惯性地去考量每个产品的效率，每条生产线的效率，但是对于整个车间的效率，乃至整个工厂的效率却有所忽视。
但是，不得不承认，如果要衡量工厂整体的效率，就只能用整个工厂的产出与整个工厂的投入的比值来衡量。


作者有话要说：
——（1）我们究竟要提高什么效率？
所谓效率，我认为是从对象出发的，为什么这么讲？原因很记简单！
比如，假设我们要提升某台设备的效率，我们只要盯住这台设备就好了，只要这台设备的产出增加了，投入减少了，效率就提升了。
但是，如果是一条产线，要提升产线的效率，就要提升这条产线的产出，减少这条产线的投入，效率才能提高，如果是提高了某个工位的效率，即使我们把这个工位的效率提升10倍，产线的效率也不一定提高。
为什么？因为产线是一个整体，而每一个工位都只是局部！局部效率的提升并不一定会引起整体效率的提升！
同样的，如果要关注一个车间的效率，就要提高这个车间的产出，减少这个车间的投入，这个车间的效率才会提升，对于整个工厂也是一样！
所以，我认为，在工厂关注效率提升的时候，我们应该关注的是整个工厂的效率。
所以，我才提出了“整体效率”与“局部效率”的说法！
——毕竟，局部效率的提升并不一定会提升整体效率！

——（2）关于中美制造业效率对比
前一段时间，看了一篇报道，说中国制造业的效率是美国制造业的十分之一。数据大致是这样得到的：中国制造业的产值和美国制造业的产值大致相当（产出相等），但是，中国制造业的从业人数是美国制造也从业人数的十倍（投入相差十倍），因此，得出了上述的结论！
事实上，这个效率对比，就是一个整体效率的概念！如果中国制造业的产出不能增加，投入不能减少的话，制造业效率提升就只是一句空话！
当然，这需要我们所有人的努力！