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雷达卡
按单生产BTO---Build To Order和成品零库存
这是戴尔的最重要的盈利策略，亦即是所谓的“直销模式”戴尔不会预先生产任何电脑成品，戴尔的每台电脑，都是接到客户的订单(一般家用电脑由互联网订购)后，于36小时内完成生产装配，从收到订单到送货到客户手中不会超过5天，所以，戴尔的电脑不会出现因为滞销而折旧的情况，然而，由于市场千变万化，客户的要求人人不同，戴尔需要完全地控制其代工厂，令代工厂能适时将生产电脑所需的零组件送上，无形中，市场波动的风险由代工厂承担。
零件库存控制
戴尔最着重的是其库存控制，其零件库存平均只有4天，在电脑业界，戴尔的最接近竞争对手也有10天以上的库存，由于电脑零件库存每周会有约1%的贬值，因此仅低库存一项就使戴尔的成本比其竞争对手低了8%。然而，为什么戴尔可以做到如此低的库存量呢？这就不能不提及戴尔的采购模式了。
戴尔在不同的市场区域会设立自己的组装工场，由各地来运来的零件，都会在组装工场合成，戴尔自己不会设立仓库，但在每个组装中心的附近（例如中国的厦门），都会有一个由第三方物流公司营运的供应商货运中心（Supplier Logistics Centre, SLC），SLC的零件的所有权都是代工厂的（当然包括库存成本和风险），戴尔收到订单后，只须在SLC马上付款买货就可以了，于是戴尔完全不需为零件库存烦恼。
低库存的管理概念其实一直都是令生产线劳工超时工作的原因之一，由于代工厂要及时生产市场所需要的货品，令本来已经很难控制的工时变得更难控制，而戴尔这个电脑业全球最短（4天）的零件库时间，正是建基于对整条生产线的严格控制之上。
戴尔的采购部门会告诉供应商自己未来13周的订单预测（注意，只是预测，不是订单），然后每周将其实际物料需求通知代工厂，所以代工厂实际上只能按戴尔每周的要求供货。这样，一切风险将不会由戴尔承担，SLC就像戴尔的便利店一样，要零件时，只需付款取货，其它成本和风险则由代工厂支付。
由于戴尔对低库存的要求相当严格，所以，戴尔对其代工厂的选择标准“主要是看供应商能否源源不绝地提供没有瑕疵的产品”。代工厂生产主要都是劳动力密集的工业产品，市场瞬息万变，于是代工厂也只能“灵活地配合”，难怪为戴尔生产零组件的工厂只能不断要求工人加班（所谓灵活配合的真谛），并将劳工成本控制到最低水平，以承担由库存带来的风险成本了（戴尔节省了的8%成本总不会在空气中消失吧？）。
措施7：施行接单制造（BTO）的生产策略
福特汽车从开始实施BTO战略，它们的目标是利用这种生产策略满足大多数的汽车需求。原来一辆Mustang汽车从生产车间到交易者手中的平均时间是50天，但现在只需要15天。BTO策略和积极的盈亏账目管理使得戴尔电脑营运资本最小化、增加了现金流量，并且使得现金周转期大幅缩短。
以电子制造服务（Electronic Manufacture Service，EMS）为例，EMS公司为原始设备生产商如戴尔、爱立信、摩托罗拉、微软等企业提供设计、策划、制造、测试以及物流管理等等全套系列服务，覆盖整个产品生命周期。这种外包服务是复杂的流程，具有统包的特点，从而使EMS公司可对项目实施从构思设计、产业化、制造到部署的全程管理。
在电脑制造领域，以台湾代工厂商为代表的“接单生产”（Build-to-Order，BTO）自20世纪90年代中期以后就已经流行。代工厂商在全球有潜力的市场设立后段组装厂，并先在生产成本较低廉的地区设立前段工厂生产“准系统”（bare bone），即主板、电源、机箱以及软驱等，当接到客户订单后再交后段组装厂，组装完毕交给客户。这种“接单生产”后来延伸成“定制生产”（Configure-to-Order，CTO），完全依照最终客户的需求来做软硬件配置。CTO逐渐成为趋势，但由于需要提供更多样的零部件库存，对代工厂商的挑战更大。表2反映了全球主要笔记本计算机代工情况。
看竞争生态发展能力
戴尔(Dell)创立了接单后生产(BTO, Build to Order)模式。计算机业的存货折损率很高，任何人留存货都是不智的。但是为什么只有戴尔能做，别人不能?因为这是它的核心能力。那是什么样的能力?就是它对品质的掌握。戴尔发现，在组装计算机时，只要手不要触踫到，就可以把瑕疵品减少四分之一，因此，愈自动化愈好。
现在，有另一个观念是竞争生态(landscape)，这是从生物学来的。譬如，在阿富汗能生存的动物，到了台北巿就不能生存。企业竞争和生物一样，为了生存所需发展的能力，全看周围的竞争生态。处在不同环境的动物为了生存，就会发展不同的能力。企业的商业模式必须适合这个产业所处的竞争生态。
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