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雷达卡
1. McKinsey（麦肯锡）
全球领域内首当其冲的顶尖品牌。每年营收额70亿美元左右，有着极其明确的战略策略，企业根植在中国发展的分公司本土化一样做的非常出彩。
在业务方面（相对其他咨询公司）会率先让咨询师进入专属领域，麦肯锡会在Consultant阶段开始对人员从事的行业进行细分。但这样率先对企业人员进行深入分类领域，也只有麦肯锡适合做。因只有他有庞大的业务量，和广泛行业的散布。
麦肯锡的经营特长，已延伸到各个行业，当有着经年累月的经验支持，他早已游刃有余的统领了各个行业。
麦肯锡在员工等企业文化上，并没有如坊间传言的那么强势。在其的工作环境中，只要不影响工作完成其实都会被包容。
麦肯锡在全球闻名遐迩，他秉持着独立确认的企业服务宗旨，确立了“以事实为依据,以假设为导向”的问题解决过程,并始终坚持把这种理念贯彻到具体实践中。麦肯人会将自己的任务衍生成自己的工作一部分。融合进自身，致力寻求为企业产生“价值增值”的关键所在。在为客户企业实施战略时，设身处地地想好每一个具体步骤。
2. Bain（贝恩）
同属全球顶尖的一线咨询公司，在中国本土化做得较为一般，客户分布以MNC较多。
他的特长在于零售和消费品行业。在为企业提供收购前最尽职的调查项目占公司项目较多，大都为PE客户服务。
贝恩在员工等企业文化上，俊男美女的养眼程度明显高于其他同行企业。然而依样同于麦肯锡，各种性格各类人群皆有。
贝恩服务的行业领域并不局限于任何一种传统产业，突破保守的战略服务，他们更爱在经过商业模式的独到观察后做出独特的观点。客户可以从他们那里得到一份充满惊喜而有着胜券的最佳成效报告，并非墨守陈规的传统报告。
3. BCG（波士顿）
同属全球顶尖的一线咨询公司，全球营收37亿美元，在中国本土化做得依然一般，还是MNC客户多。
他的特长是医药和汽车等领域。
波士顿的员工等企业文化上，给人以着非常谦逊低调的感觉。
大致情形：成立时间比麦肯锡晚，发展非常快，除了名气没麦肯锡那么多，其他差别也不大。特别是在欧美，和麦肯锡、贝恩同在第一梯队，经常竞争项目。BCG工资相对麦肯锡略高一些，内部氛围更人性化更友爱。
常常有人手持麦肯锡和波士顿的offer，犹豫不决。
4. Booz（博斯）
现已与普华永道合并，正式更名为Strategy&（思略特）
二线咨询公司当中相当优秀的一家，进中国的时间尚算比较早的一家企业。
在大陆处于夹层中，一方面开出的咨询价格要比本土或同行tier 2/3咨询公司要高，一面reputation又比不上MBB，夹缝中求生存。
从近几年的四大报表中不难看出，普华基本已经被德勤追上。普华在买了PRTM之后，与德勤抗衡依然吃力。收购Booz之举可谓双赢。既可以利用Booz的reputation开拓高端的战略咨询市场，又Booz也可以借助PwC接触更多的客户，提供更多的打包解决方案。
5. Oliver Wayman（奥纬）
奥纬成立于1984年的企业。奥纬专注于金融行业方面的策略意见，和稳健的风控管理而被人们所熟悉。由Mercer Inc.的金融服务战略与精算部门合并组成。
他在08年的时候在大陆还是有业务的。之后在大陆消声灭迹。业务仍在香港有发展。
奥纬可谓说是金融服务行业的旁观者，他即担当者观察分析的角色，也为许多金融变动起了推波助澜的作用。
6. Monitor（摩立特）
在二线咨询公司中，属于较为优渥的一家，进入中国的时间相对其他几家比较早。曾经给出的薪水相当于一线的三大咨询，吸引着众多有才之士前往此处高就。
这家公司曾经在消费者与市场战略、公司和业务部门战略与创新方面还是享有一定口碑的。因以招聘许多大学生，分配至各个行业对项目处理的不熟悉性和生疏性，作为企业走向衰败的一方面原因，在缺乏优秀合伙人的指导下于几年前与Deloitte Consulting（德勤咨询）下面Strategy&Operation这条线合并。
7. L.E.K.（艾意凯）
也是二线咨询公司当中非常吸引人瞩目的一家公司。
擅长领域是医药行业，同时兼有许多收购前的尽职调查项目。因为其在医药方面的专长，故经常会在医药相关大学开设宣传会议。
在公司层面上，艾意凯为客户的主要业务提供咨询服务，包括评估业务组合、制定业务转型和多元化战略、规划和实施组织结构重组，以及对股份化和私有化提供建议。事业部层面的咨询服务包括增长分析、盈利性分析、市场吸引力程度分析、相对成本和综合基准评分比较、以及市场细分和竞争对手评估。
在中国本土，艾意凯致力于帮助中国企业进行投资和拓展业务，例如企业购并、私募股权投资、国际市场拓展、业务增长和战略发展规划等。
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