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『金融智慧』无论众筹众包 VC的眼光决定生死
8月20日，由融资中国、融中集团主办的融资中国2015文化资本大会暨颁奖盛典在北京隆重召开，君联资本李家庆参会并发言。
李家庆表示：早期项目有各种各样的模式创新，VC行业里面也存在所谓的互联网思维，模式创新，都是有利的，无可厚非。创新也好，众筹也好，各种各样的项目，包括众筹众包的问题，最后决定生死的还是投资人本身的眼光，关键是它在这个过程中的付出。
以下为发言实录：
我是李家庆，君联资本是2001年成立，到现在为止我们管理美元基金和人民币基金，投资一些A、B轮和中早期为主的风险投资和私募股权投资基金。主要投资领域包括TMT、创新消费，包括一些专业服务领域，企业服务、专业服务领域，以及装备制造。另外今年也有专门的基金在负责医疗健康以及体育文化方面的投资。
因为现在的市场当中钱也比较多，创业的人也非常多，再加上总理号召全民创业。所以这种情况下很多作为投资的人来说，很容易被各种各样的新的模式也好，这些东西所困扰。但是很重要的一点作为一个企业要持续地做大很关键的还是在于它对消费者，本身对于成本、效率、体验的把握和持之以恒的追求。这个东西本身来说如果把任何一个东西回归到这几方面去的时候，那么这对于一个企业来说是至关重要的，不至于被阶段性的一些东西所困惑，最早的时候我记得我们将近七八年前在投资连锁、消费、零售的时候，那个时候讲很多的东西就是性价比、平效、租效、开店速度、老旧养新店能力、投入产出、团队建设等等，所有的东西到今天，或者说在过去这两三年时间里大家不再谈这些东西了。好象认为移动互联网，所谓互联网来了以后，以往关注的产品的供应链，产品的品质、性价比、客户体验，所有的投入产出效率这些东西本身来说似乎就不是问题了，因为有足够多的钱让大家去把该补贴的补贴，改去做的去做。
但是最终你会发现这样的一些企业真正能做大的一些企业它所遵循的基本的一些规律性的东西是不变的。这就使得这个企业创业者本身部分不是既能够很善于听取外部的意见或者了解外部的变化，更重要在于他们清楚这个变化背后所带来的诉求是什么，原因是什么。所以说把这些东西把握清楚的时候，持之以恒地做，该开店的时候还是要开，该提高性价比的时候还是要提高性价比，该建IT、物流、仓库整个系统的时候还是要建。等到时机成熟的时候，无论用自己来做，还是吸引外部团队，内部创业来做，还是通过投资并购的方式搭建平台来做，这样去把自己的渠道更加多元化去做延展，在合适的时机去做正确的事情，这样的话既能够保证一个企业持续稳定长期的发展，同时又不丢失一些阶段性的机会。这样的一些企业家我觉得这特质很重要。
我感觉有一类人是做企业的人。七八年前我见到这个人的时候，第一点他没有任何其他的爱好，非常的专注，从十几岁去给台湾的企业，或者日本的企业打工，开店。到去后边自己开店，再到自己运营，再到现在的三四万人的企业，他始终没有其他特殊的爱好，也没有其他的个人资产的投资，直到现在为止还住着很多年前买的一百三四十平的房子，这是第一点，专注。第二对核心的数字非常敏感，他不是靠一个什么CFO拉出大量报表分析，他看一些售卖、租效等一些核心数字就知道大方向对还是不对，对数字敏感性非常敏感。第三就是学习能力很重要，不光自己学习，还要带着团队一起学习，读各种各样的MBA，企业内部发起各种各样的学习和培训，甚至是跟具体的业务都不一定非常直接相关的那种培训，这样的东西非常多，使得让大家知道定期送书给团队，或者有一个书单希望大家来看，也是一个初中都没有毕业的人。但是今天无论在任何一个我去了解到的，他读的这些，这些老师都是为招到这样的学生感到自豪的，就是非常有学习能力的。这个东西特别重要，因为各种各样的变化，这个世界变化实在太多了。
最后一个肯定不可或缺的就是他的拢人的能力，分享的能力，这个很重要。
因为刚才也都讲过，因为我相信我跟王岑都是十几年前开始投所谓的今天要被颠覆掉的转动消费的零售出身的人。后来我们发现就出来了很多东西，比如B2C、C2B、C2C等等，各式各样的东西就出来了，最后发现到今天为止来看，我们会发现B2C所有的东西都不足以描述重构的概念，B2C是传统模式，本身还是该引流的引流，该仓储的仓储，该陪送的陪送，一个不缺。只是刚才所说的把线下的形态搬到了线上去。今天所说的流量成本，告诉大家在线流量成本远远高于线下流量成本了。以至于我们投资的移动电商的公司，突然他发现直接干进好声音，干奔跑吧兄弟，包江苏卫视的热门栏目的广告。
我们发现在所谓的传统线下的流量的成本已经低于线上了，这是第一。第二件事情来说就是说现在如果说你不能够想出一些办法来，我们所说的什么叫重构，不是线上到线下，是说我把一个产业链从生产、仓储、物流、配送到客户营销，到客户关系管理，每一个环节牵涉的劳动力、生产资源、生产资料和成本结构，以及过程当中牵涉到的配送员、技师或者小店店长，包括供应商，这是生产关系，这是传统经济学当中的。把这些东西的元素一个一个拆解出来之后，按照我们所想象的用互联网也好，移动互联网也好，搭载在这个平台上，再加上社会化、众包、众筹，把这样的元素加进去重新构建一遍。
还是到最后成本、效率、体验。消费者管你什么B2B、C2B，VC成天挂在嘴边，问问消费者，大街上的老头老太太说，我这是C2B，不是B2C，我俩有区别，跟这一点关系都没有，成本、效率、体验。
第二个还有一个很重要的重构的过程中还要关系到的一点，因为你要把这些元素重新构造一遍，你所调动的社会资源多大?有的创业者以为自己的商业模式很好，利用竞价的方式也好，所谓抢单的模式也好，众包的模式也好。觉得我不用自己的了，我把体内的成本题外化了，在这种情况下好象这些东西就便宜了，但不是的。所以重构过程中还要考虑跟你相关联的整个社会资源的消耗强度多大，最终决定你是否可以找到一个可落地的，长期经营可持续的模式。
有一个现象，实际从历史数据你会看到从来没有一个历史阶段成功企业的数量会因为5年前、8年前投资的金额的变化而变化。就是说你今天无论投钱多少，出来的创业企业多少，5年、8年后出来的企业数量基本是相对稳定的，不会因为今天热，后面上市就会多。恰恰这是为什么出现了刚才所说的出来的都是遍体鳞伤，但是这就是为什么现在所谓的出现十亿、一百亿几百亿美金的非上市公司，原因就在于这里，它有经济规律，既然千团大战你打出来了，那么这个人获得的最后的估值就是高。因为这个是自然选择的结果。第二个就是早期很多各种各样模式创新，我们VC行业里面也存在所谓的互联网思维也好，模式创新也好，任何都是有利的，无可厚非。但是刚才的模式告诉大家是说出来的永远是少数，而且这个过程当中解决数量问题，或者说利用各种各样的创新也好，众筹也好，各种各样的东西，包括谈到众筹众包的问题，最后决定生死的还是投资人本身的眼光，它所在这个过程中的付出。每个人都来负责任的时候，这个事情就没有人负责任。最终还是要凭借这个过程中非常艰苦的时候有没有人撑你一把，非常艰苦的时候有没有人投入足够多的时间、精力、资源帮助这个创业者、企业家渡过去。而这个过程中恰恰是投资人的价值。
只有少数人成功，付出的代价越大，获得的成功越高，这一点没有变化。
来源: ChinaVenture投中集团
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