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雷达卡
在海尔，一个高频词是“用户交互”。张瑞敏甚至认为“不基于用户交互而发起的生产都应该被叫停”。现在中国商界的状态是什么？张瑞敏认为，凡是线上做得很好的，都不太会做实体。做实体很深入的，做线上又不内行。谁要能把线上线下融合起来，谁就能获得成功。融合就体现在社群经济上。
张瑞敏认为，现在电商已经发展得很壮大，有点势如破竹的意思，但基本思维还是怎么把货卖出去。大家发现最有效的办法就是降价，谁降价谁就有流量。在这样的线上平台上，基于用户的浅层需求展开竞争，肯定是同质的价格战，商家越来越赚不到钱了。同时，假冒伪劣产品也会进入。而后，用户就会大量流失，开始危及整个生态。
而张瑞敏认为，在互联网时代，企业就是一个资源交换的节点。如果这个节点的交易很有效率，做大了就是平台。要打造平台，需要做到两点。第一引进负熵。就是开放，永远是动态的人员和各类资源进来，相当于一盏油灯，你不断给它添油。第二正反馈循环。这意味着在平台上，因果永远不断叠加，生生不息。
互联网商业模式的未来将是社群经济，互联网时代的企业也一定是社群化的。社群搭建在平台之上，未来的企业，要么自己就是平台，要么自己长在平台上，没有例外。但是海尔不会用钱来砸流量，而是要与用户深度交互，获得他们的需求，再去满足这种需求。把微商与社区实体店结合起来，实体店就不仅是出货的终端，更是服务的终端，能制造深层的用户体验。
海尔的商业模式究竟是什么？一直有人提出类似的问题。张瑞敏也有过不同解释。而在当下，他给出的解释显然最让他满意，那就是要打造一场“无限游戏”。张瑞敏一直推荐一本书叫《有限与无限游戏》，是美国纽约大学宗教历史系教授詹姆斯•卡斯在1987年写的。书中说：“世界上至少有两种游戏，一种可称为有限游戏，另一种可称为无限游戏。有限游戏以取胜为目的，而无限游戏以延续游戏为目的。”海尔要做的就是无限游戏。举例来说，你自己修个小花园，因为有边界，要维持它，就需要投入大量的精力，几天不打理就会荒废。反之，在亚马逊的原始森林里，你根本不需要投入任何精力去干预，但各类植物都活得很好，万世不竭。
在组织变革上，张瑞敏一直在思考如何打破科层制。最后发现，真正解决问题的方案都是简洁的，总结起来，海尔做的人单合一双赢模式中，“并联”和“用户付薪”是解决问题的两把钥匙。这两把钥匙看来简单，背后却是与传统组织模式根本不同的逻辑。一方面，海尔让所有的小微并联起来，共同面对用户，感受市场压力；另一方面，海尔搭建了“用户付薪”的平台，把用户作为核心，统一了“薪源”，把所有资源调到为用户增值上。正因为如此，海尔的生产才有可能基于用户交互发起，海尔的员工才会思考如何为用户带来价值，而不是如同科层制中听从领导的指挥。
来源：商业评论网
转载自世界经理人
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