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雷达卡
下面是我在 HR沙龙-六周年专题：企业组织发展讨论中的回帖
据我的个人观察和经验，现在很多公司对OD的理解都不完全相同，也接触了一些公司做OD的朋友，有这样几种，一种是以培训为主，针对领导力发展，一些朋友在参与公司的重组，收购等项目，设计并主持一些团队活动，还有朋友在全球范围内成立项目团队，开发一些提高组织绩效的工具，体系，方法论，并为全球范围内的组织发展提供内部资讯和指导。
看了大家的一些帖子，基本上对OD的理解是在组织结构调整和优化，人力发展这几方面。
我个人曾经服务过的一家跨国公司，在行业内是NO1，培训发展体系非常成熟，在2006年~2007年间，该公司的一个事业部也曾经成立过组织发展部门，但运营了仅仅1年就撤销了，我曾经和这个部门的负责人有过沟通，他说撤销的直接原因就是公司管理层没有从这个部门看到直接的价值和贡献。其中的原因我稍后会说到。
给大家介绍一些在组织设计方面的常见理论，希望对从事组织发展的同学有会一点帮助，其中常见的有McKinsey 7S Framework,
Weisbord's Six-Box Model, Nadler & Tushman's Congruence Model,
Burke-Litwin Causal Model, Tichy's TPC Model, Galbraith's Star Model。。。具体的内容，大家很容易google到，我就不浪费口水了，这些模型中，我个人比较喜欢Star Model，简单易懂。我这里就用Star model来谈OD，在Star Model中，认为组织是由5个要素组成的，分别是Strategy，Structure，Process，Reward和People。对一个组织的这5个要素中任一方面的加强和优化，都属于OD的范畴，但从我的个人经验来看，作为HR的从业者，我们比较容易做的是People和Reward这两个方面。我们可以从这两方面入手，通过踏实的工作业绩，增大在组织内的影响力，进而在参与到更多的组织层面的战略性项目，在其他的方面施加自己的影响力。
举个例子，在People这一块，我们可以做的包括常规的Professional Development以及Leadership Development，Talent Development, Succession Management ... ；在Reward这一块，我们可以做得有绩效管理，文化项目... 在其他的要素中，比如Structure，我们可以参与的有组织的重组，合并，收购，拆分，团队建设等，在Process这一块，可以做Supply Chain Mgmt，ERP等等。。一些企业的HR Head也可以参与到企业的Strategic Planning，也想到于在Strategy上的贡献。
大家可以看到，其实我们日常做得很多工作，都可以算做OD的一部分，只不过很多情况下，这些工作是由组织内不同function的部门来负责。这就引出了另外一个问题，我之前说的那家跨国公司，他们的OD仅仅存在了1年就消失掉，原因就在于，他们想要做得很多工作已经有人在做了，如果他们想要证明OD的价值，他们必须要做高价值的，战略性项目，但这无疑是在从别人手里把那些高价值的项目“抢”过来。可以看出，这造成了企业的内耗。所以目前我了解的情况是，国外的一些公司里，OD的位置比较尴尬，其实是有生存危机的。这几年在中国，OD的概念非常热，好像一下子涌出来很多OD的职位，但其实我们还有很长的路要走。
那么稍微总结一下，无论OD Mgr做什么，他所做的工作只要一句话就可以概括，那就是发展组织能力。这里我再多啰嗦一句，T&D Mgr的工作是在做什么呢？他们是在发展人的能力。
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