虞山之猫经济管理类书评（连载）

从整体上来评价这本书的话，我就用一句话来说，修身齐国平天下，如果你想有作为，那么请看看这本书。因为这是一本极好的对人修养提高很有帮助的经典著作。
读了这本书，我第一个明白的道理，就是做事情必须先修身，自己的水平以及境界提高了，才能去做自己想做的事情。修养是区别于家教等概念的，一个人可以没有教养，但是他还是能够拥有良好的修养，那么到底什么是修养呢？文章中指出修身养心，它的目的在于谋求身心的健全发展。修养的高低其实在现实生活中是看不出的，有良好修养的人，一般比较平凡，而“半瓶醋”的人，显得自高自大，蔑视别人的人，看起来可能不平凡，但是本质上市低修养表现的人，这就是非凡之事成就平凡人的道理所在了。
青年、立志、职业、信念、勇气、克己、名誉、储蓄、阅读、逆境、顺境、处世、道路、默思、夏天以及新年等16个话题分别在本书中得到了完美的描述，并且作者也提出了相应的一些建议，对我们青年朋友们的建议。
青年必须是有理想的人，有抱负的人，而不是对社会了解很透彻，很势力的人。即使年龄再大，如果抱有希望，那么这个人还是称得上是青年的，青年需要淡泊，朴实恬静，任何事情都顺其自然，要直爽痛快，不要带有任何的偏见。此外，比较重要的一点就是，不要认为青年的时候能够伤害元气，现在所伤的元气，将来某一天总会被要求还回来的。中国古话也有一句，不要年轻时候不注意，老来了全是毛病。
在立志篇，作者指出，不管什么人，都需要立志，而且立志的时候，不光光看到光明的一面，而且需要看到暗淡的一面。比如，一个好的职业，不要单单看它辉煌的一面，也要看到它劳累的一面。在这个过程中，还需要看名利的作用，如果过分看重名利，会影响自己的职业发展以及志向的变化。
职业也是一种学问的选择，确定自己的爱好，职业是否和自己的性格相符合，这样都是比较重要的，只有两者的有机结合才能保证真正良好的职业确定。另外，正如上面所讲的在进行职业的选择的同时，需要考虑名利对职业的影响。
日本的德川公有句话，“人生犹如负重致远”。也就是在很久之前，人们就发现了，其实立志是比较容易的，但是坚持是很难的，在一个人确立了自己的志向后，在社会上会遇到很多的问题，而这时候不断地坚持自己的主见，坚持自己的志向是很困难的，这时候需要不断向前进。这就是新渡户先生提出的信念，做任何事情信念是很重要的，其实妨碍恒心的事情并不单单来自人的内心，另外其他人的作用也是有的。比如生活状态的变化，比如双亲的突然去世等噩耗，突然下岗等不幸的事情，此外，别人的冷眼旁观等等。因此，在这种情况下，坚持自己的志向，不断地前进是需要莫大的勇气的。
新渡户先生在谈到勇气的时候，指出了，一个人不仅需要先前冲的勇气，而且也要注意修养退守的勇气，前进自然是需要勇气的，而退守的勇气也是可嘉的。恪守道义是修炼勇气的第一步，这就不得不让我想起在日本战国时代，上杉谦信举起的“义”大旗。在修练勇气的过程中，如果借鉴伟人的故事，是一个非常好的办法，有很多人的传记中都记载了如何面对危机的故事。
克己就是要克服自己内心的不良之心。有句话说，一个人最大的敌人就是他自己，这句话是相当的正确的。尤其是青年时代，很多习惯都是在这个时间段里形成的，有一个概念说，说习惯是一个人命运的决定因素之一，说的相当不错的，书中也提到了青年时期主义克己的重要性。这里有六个方式让大家共享，来学会克己，控制自己的情绪：早起床、纠正弱点、性子急的人克制、纠正憎恶、抑制愤怒和依靠他力的修养。平时在小事情上的克制，能够帮助你形成做大事的好习惯。
一个人拥有荣誉时，需要思考他过去是怎么样的。“富裕时，应思平困时”。而且当你如果获得荣誉的时候，你应该要知道其实危险就在身边了，别人会对你有看法，同时，会不会因为这些虚空的荣誉面子，让你做出一些出格的事情呢？一个人同时会经历很多的曲折，在他的一生中，那么顺境和逆境就变得很现实。在逆境中的时候，人们会处于想象不到的苦难中，当然这些有的是事实，有的却是个人想象出来的。因此，在不同的时期要进行自检，这样才能得到自身的确实提高。
一个人不单单需要经济方面的储蓄，而且需要进行知识的存储，体力和能力的储蓄。在平时阅读的时候，要进行书籍的分类，哪些是必修的，哪些是辅修的，就像在学校里的时候一样，而不是盲目地看书。
在书的最后，作者还告诉大家，在暑天以及新年是修养的最好时间，在平时的时候要多思考，多静默默思，这些内容对一个人的修身养性都是很有帮助的。不管在任何时候、任何时间都需要高要求自己，自己心中也需要不断地树立目标，不断地完善自己的人生观，充实自己的梦想。

一看这本的书的第一眼，我并不是很在意，因为日本作者写的书，我目前只是在大前研一的。这个远藤功，说实话，我个人并不知晓，但是看了这本书后，我对他的态度有了很大的转变。身为罗兰贝格的日本CEO，他的管理学思想相当深厚，我是情不自禁就读他的书的。

远藤功先生的主旨就一个，说起来简单，但是做起来很难。那就是持续力，黏着力。一个企业有战略，有执行力，很多时候都讲执行力很重要，确实，但是，如果执行力不能很好的持续，那也是枉然的。这就是持续力的概念所出地，持续力不断保证了企业的领跑能力，它是执行力不断地坚持延伸。其实如果说一个人有多少能力，不如说那个人的忍耐力有多少，有多少这样的持续力去发挥自己的能力，这种坚持、持续使得个人一直保持同样的热情、动力和气力。人的暴发力很重要，但是持续力更重要，好比在垒球场上，本垒打很重要，但是安打更重要。

在日本企业界，有一个说法，就是第一代是开始做产品，第二代时开始吹牛皮，第三代产品发芽开花。在这个过程中，不要被“顺应潮流”等词眼吸引，而是要坚持自己的项目，当然这个项目是需要符合时代潮流，做的下去的。在此补充一些丰田的理念，丰田作为世界500强前十，有着自己的一套管理理论，而且是相当成功的理论——“让移动变得快乐“、源流主义”“认真、低调、持续到底”“没有算了吧”“有意识地持续”“无意识的行动”“做理所当然的事情”“人的DNA难以继承，但是企业的DNA需要继承”“克服二律背反”。

在企业中，有三种持续的类型，第一种是反复，第二种是进化，第三种是革新。反复就是指不断地基本重复，进化是一种持续的改良，革新是不断连续的向前进。这些都是需要黏着力的——行动+思考+传达+意志，不断创造相对价值（无形价值），在市场上同类的产品中，在绝对价值相差不多的情况下，比拼的就是相对价值,而很多的相对价值是只有在现场才能发挥出来的（比如售后服务，价格谈判等）。在现场时，要对消费者尊重，对自己的产品尊重，对自己的产品有自豪感，最后达到产品提高的目的。

黏度的下降：
企业黏度下降的7个原因如下：
1、        裁员后现场乏力；
2、        员工非正式化进程加快；
3、        业务外包进程加快；
4、        技术技能传承中的断代；
5、        成果主义的引进；
6、        工厂进程的加快；
7、        员工的自豪感消失。

企业黏度下降的5种症状：
1、        意志薄弱
2、        喜新厌旧
3、        照单全做
4、        喜欢热闹
5、        装装样子

如何提高组织的黏度性，最主要的就是要确立组织的大志向，加上组织动力学（发扬价值观+每个人的相互影响），这是组织中黏度性来源的主要方面。个人的资质以及意识在这个过程中的作用也是有的，但是不是起着决定性的作用，以下是组织提高黏着力的8大点:
1、        表明经营层长远的决心；
2、        人变，基本核心不变；
3、        切忌贪多，学会选择；
4、        经营层与现场拧成一股绳；
5、        不在组织中树立偶像；
6、        奖励过程；
7、        贯彻“面的教育”；
8、        安插“巡逻队”。
对于公司的新进人才，需要进行挑选，后基础性教育，感染黏着、使得人才发酵，最后持续改进。在这个过程中要注重实践，传递组织的价值观，最后形成“纳豆型”人才。

本书不但从企业的角度来刻画持续力的重要性，还从个人角度提出了10个建议：珍视自己的理想、制定具体的目标、目标上设定期限、一定时间内集中力量努力、有张有弛、不急不躁放松、感受自己的成长、经常做记录、不拿自己和别人做比较、乐观向上。

读完正本书，远藤先生的思想接触了不少了，感觉很舒服，能够和书中和他进行对话，真是一种享受。

大野耐一的《现场管理》采用的是语录的形式，文章一共37章节，每个章节都是大野先生自己的观点，而且每一个章节都比较独立，而几个章节同时又有深刻的联系。当然，在本书中，大野先生除了讲述了丰田的生产方式外，还对管理以及组织领导进行了相关的阐述。

丰田生产方式的定义很简单——把必要的产品、必要的数量，在必要的时间内生产出来，这种生产方式的核心思想有两个,自动化以及准时生产制度。
在文章中，大野先生对丰田生产方式的思想以及精神总结为下：
1、        注意潜藏在常识中的错误。
2、        避免进入数学计算的误区。
3、        生产过程不要害怕机会的损失。
4、        限量经营就是低成本制造。
5、        无效率的动作不代表工作。
6、        减产可以提高工作效率。
7、        准时制生产。
8、        丰田左吉翁的“自动化”思想。
9、        丰田独创的“看板方式”。
10、改善应该按顺序进行。
11、降低成本唯有依靠生产现场。

中国有句话叫做君子豹变，意思是发现了问题要及时应对，而不是抱着自己的观念以及观点，变得思想顽固、固执。要认为自己的言行也是有不妥以及需要提升的地方，意识到错误之后要速度地说出来，这是需要一种谦虚的胸怀的。在管理中也是这样的，有时候工程师们会对自己的知识很有信心，以至于导致他们的顽固不化，这在大野先生眼来看来是非常不利的，工程师们会陷入常识的错觉之中去，而在石阶上，不尝试着做就不能够明白的事情是很多的，不单单从经验以及理论的角度来看待问题才是正确的。从中，大野先生还提出，一个人的知识越是丰富，他产生错觉的可能性就会越来越大。如何降低错觉提高效率，尝试着去做用事实说话是最好的了，在书中，大野先生提出了一个案例，在此不做敖述，深刻地揭示了人们自以为是的正确观念，而最终的结果是被证明是无效率、无效果的。倘若在生产现场，如果有两方出现了争执，最简便的方式就是让这两种意见同时执行，最后比较结果，这样才能让员工彻底理解以及赞同。美国有句话叫做“think out of box”中文翻译是要跳出限制思考问题，讲的就是不要拘泥于常识，要敢于怀疑，提倡一种“意识革命”，不断地进行观念的转变，这样才能真正地领悟丰田生产的精髓。

接下来，针对错觉，大野先生提出了一个深刻的例子，就是会计师们的数学计算错觉。有的时候，会计师们过分地相信数字，因此在每一个工序都是经过精心计算算出最大的效益，但是在这个过程中他们忽略了一点，大野先生提出，那就是，他们没有从整体的概念来看，而是从零星的局部的来看。比如生产零件的车间应该生产多少螺丝，但是同时间内，需要螺丝的数量比生产的螺丝少，虽然在会计计算上螺丝生产效率很高，但是由于螺丝不需要那么多，就造成了库存，库存是有成本的，反而使得整个工序效率地方，这就是一种错觉。刚开始的丰田公司也是如此的，对于工序问题，他们也在以前出现过这种错觉。

此后又是一个错觉的例子，新产品的销售量是很难预测的，很多人认为能够预测一个大体的数目，可是，消费者的心理是难以意料的。有时候认为产品会很火，脑子里想的都是利润，于是加紧制造，到最后卖不出去滞销，那问题可就大了。这时候应该先卖样品，如果需求可以的话再求大发展，“没有钓上来的鱼都是大鱼”，把没有得到的东西看的过重，这也是一种错觉吧。错觉真的是无处不在的。

减量经营以及限量经营不是一个概念，简单地来说就是经济学上的最优生产力，指的是在一定的投入情况下，制造多少是最实惠的。这也是需要整个工序的配合的，如果说用过去的直觉，每个工序按照自己的做，那么会产生很多的半成品，这样就会增加库存，造成浪费，还是要强调那一个观点，就是计算上得到的所谓最低的成本，变全盘接受，完全不考虑公司的总体成本，是不可行的，因此，管理者针对这种问题要权衡再三。好不容易才降低了工序上零部件的成本，可是经过层层工序，等到组装完成时整机价格反而更高，这就是单纯靠成本计算而造成的严重后果。

科学管理理论在一个世纪前就宣布，无效率的动作不是工作。在产铁的试验中，泰罗消除了很多多余的工作，最终使得员工以及企业两房同时获利。大野先生在丰田的工作中也提出了这个概念，就是无效率的动作不是工作，而且指出，身为生产现场的管理者和监督者，必须具有分辨动作的慧眼，能够分辨哪些动作时无效率的，哪些动作是有效率的，哪些动作与工作是无关的等等。工作虽然完成了，但是效率却不高，只会遭到董事会指责，这岂不是管理者的悲剧？

大野先生在后来的第12章中幽默地指出，日本是一个农耕民族，这个民族更偏好库存，而丰田生产提倡的是零库存的概念，就是尽量地减少库存，降低成本。比如一个车窗，如果车子要在11点半组装，那么，到11点的时候车窗到达，半小时后马上进行组装，这就是省去了车窗在库存中产生的成本，而这是需要强大的生产以及供应链做为保证的，这也不是每个企业都能够做到的，世界第七的名号不是白白得来的。

减产也是可以提高效率的，这话怎么说，难道规模效应是假的，并非这个意思，减产提高效率要建立在成本节约的基础上的，也就是把人工成本或者是工序上的成本就行减少。这样的话量产虽然没有出现成本的缺失，但是由于成本的下降，使得总体的效率得到了提升。这里要提到一个概念，就是合理化概念，指的是在景气的时候，或者说是产品有利可图的时候就未雨绸缪，做好准备，如果公司经营真的到了捉襟见肘的地步，那可能就遇到灾难了。防患于未然，才能真正地保持公司的持续盈利。

准时制生产制和零库存理念其实是相当的，英文是“just in time”，举个例子，无论外部供应的原料，还是公司内部供应的原料，如果将它们安排在今天下午1点生产，那么上午11点左右送货过来的时间最合适，或是上午9点就把原料送来就是太早了，如果下午2点才送过来就是太晚了，就不是大野先生所指的“JUST”概念了。

丰田左吉翁的“自动化”思想。我们先来谈谈，当时所谓自动的概念，在当时这个单词的意思就是说在产品生产的过程中，出现了次品的时候，产品线自动的停止，这样就能提高产品的质量，而不出现次品。丰田左吉翁的“自动化”思想是有不同的，它的理念在于，在工序上，考虑到工作如何改进，而使得工序不会出现停止，简单而言就是保证工序连续生产而不出现停止，既有效率又有效果，质量又好。这样，当机器正常运转时，工人们就没有什么动作，这样就减少了人力的成本。经营的模式减少了很多的成本，于是乎，企业能够投入小，但是有很大的盈利。

丰田有一种生产方式，是很独特的，就是看板方式，意识如下，如果取走10个零件，那么在上面写好，接着就可以当做这条生产线的指示，就是意思请生产“10个”。

合理化，在此，大野先生又提出了一个观点，这个观点和德鲁克的观点很相似，就是一个好的工厂，如果没有什么特别的做法，越让第三者觉得理所当然，就越说明他们的生产非常合理。德鲁克说的是，一个工厂越是平凡，越是说明它的管理合理性。 反而如果在一个共产内，如果感觉有些特别的地方，一般都是或多或少存在问题的，如果你有机会去参观工厂，弱势感觉新鲜特别，试试上可能没有什么大不了的，反而是那些平凡的、甚至让你怀疑有没有参观价值的地方，可能才真正进行地顺利。合理化，其实就是应该做的合情合理，不会让别人感到惊讶。

在这里要写出几个对于库存的不同的概念：
丰田5S : 整理、整顿、清扫、清洁、教养。
整理：处理不需要的东西。
整顿：随时可以找到需要的东西。
清扫：清洁打扫。
清洁：保证良好的工作环境。
教养：员工的素质重要。

作业改善，设备改善，最后是工程改善，这些改善是需要一步一步来的。从机器设备进入工厂的那刻起，就要努力思考如何才能改善、如何才能配合原来的作业方式，从底层得到员工的经验反馈，不断地提高现场的效率，降低成本。而就改善的顺序而言，应该首先进行作业改善，也就是说作业改善最为重要；根据作业改善的结果，再去考虑能否修改设备的某些地方，使之余工人们的作业更加配合；最后，才轮到根据前面两项的改善结果，考虑能否将工程部分也作出一些调整。这样一来，就会迸发出很多改善的好点子了。因此，可以看得出，现场才是减少成本的唯一来源，即使是管理层的问题，也是需要从现场来着手的。在此，再提一下嫁动率和可动率的概念，可动率，就是指机器可以正常运转的比率，如果机器出现故障不能正常与转，就表示可动率不高。嫁动率是没有工作的时候不要让机器空转，因为没有一点效率，这样就提高了保养费。

整本书的架构如上面所写的，感觉这本书对于制造业来说是一个很好的参照。

你把书都写下来蓝

谢谢楼主分享！！

这是在讨论还是？？

现在的基本是两类：一类是砖家，另一类是水煮~~~