不懂带人，你就自己做到死吧！谈领导者如何与部属有效沟通

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不懂带人，你就自己做到死吧！

领导者真正重要的任务是激发团队成员的能力，把对的人摆到对的位子，然后为他们未来的成长着想，自己做到死真的很没意思。

韩非子曾说：「下君尽己之力、中君尽人之力、上君尽人之智。」如果你细细咀嚼这段话，就会发现中西的管理哲学是殊途同归、得到一样的结论。

要怎么把对的人摆在对的位子？关键就在于沟通和了解员工，除非是你原本就熟识的人，否则你不可能透过有限的面试时间彻底了解一个人。

对于领导者来说最有效益的作法，是利用一对一（1 on 1）去深入了解每个人的状况，并且努力让这个制度扩散到全公司，这也是我们现在正在积极进行的事情。

著名的创业家霍罗维兹（Ben Horowitz）在他的书中曾提到，执行长有 3 种角色需要扮演：

「对外」是超级业务、「对内」是沟通者、「内外之间」则是扮演一个好的招募人员。

领导者不需要「全知全能」，但要会「平等沟通」

「沟通」是领导者最重要的价值，执行长并不需要是三头六臂的怪物，也不可能当一个全知全能的人。执行长如果尝试要当这种人，公司很快就会出问题，即使没有马上出问题，也会开始为公司治理埋下未爆弹。

而我自己体会到的现象是：当我的关注点和重心往哪边移动的时候，整家公司就会往那个方向倾斜，此时，其他我没有关注到的地方就会开始出问题。

这也是为什么我认为强势领导在未来的世界是行不通的，在零工经济（Gig Economy）逐渐把经济活动解构的今天，

雇主与员工的关系，已经渐渐从「聘用关系」走向「合作关系」或是「伙伴关系」。

这是走向一种「平等」的关系，而不是「上对下」的关系，这种出发点对于塑造公司文化有决定性的影响。

领导者的角色，其实就是「服务业」

如果执行长抱着上对下的关系，在塑造沟通典范的实务上，就自然会采用「我懂你不懂所以我当执行长」的态度来跟人沟通，而不是「我们怎么一起来让公司更好？」、「我可以怎么帮助你？」、「你需要什么资源」这种平等的态度来沟通。

后者的沟通方式，是把心力放在「如何一起解决问题」，而不是放在「我要让你觉得我很厉害」。我遇过很多的领导者，急于在团队面前呈现出「我很强」这种「不能示弱」的沟通方式，其实这只是徒增自己的管理心力，容易让员工的状况脱离掌握，自己也沦为穷忙空转。

这并不表示执行长可以偷懒打打嘴炮就好，执行长本身也必须非常地努力提升自己，好歹让自己听得懂员工在说什么，可以问出对的问题，毕竟一家公司的事物又多又杂，市场变化又快，自己不努力的话，大部分的沟通都会变成无效沟通。说穿了，

执行长的角色其实越来越像服务业，是要想着怎么帮员工解决问题，从这个基础延伸到如何面对市场的挑战。

最有效的沟通方式，是与员工「一对一」谈谈

一旦你开始实行一对一这个制度，马上会发现的是「好多事情跟我想的完全不一样」。这也是我之前一段时间忽略一对一再重拾后的深切感受：事情逐渐脱离掌握，要做决策时因为信息不足而信心不足，变成常常一点小事情都得找相关的人掌握现况，浪费彼此的时间。

如果你觉得自己也出现这样的情形，我建议你赶快建立一对一的制度，问一些正确的问题。否则你的决策速度会非常慢，你会变成公司的瓶颈。

一对一不是拿来纯闲聊用的，你的开场白也许是「最近还好吗？」但是身为管理者，一定要在宝贵的时间内问对方一些关键的问题，例如以下的问题清单是我累积下来，非常有用的一对一问题：

·        你有定期跟你的团队成员进行一对一沟通吗？

·        你和你共事的人沟通顺畅吗？

·        你的团队成员每个人的状况？

·        你的团队成员主动反映什么重要的事情？

·        你的每项 OKR（「目标」与「关键成果」）进度如何？

·        你关心哪些关键指标 (KPI)？

·        这些 KPI 与你列出的 OKR 一致吗？

·        你在各种事务上大致的时间分配？

·        哪件事情最近占去你最多的时间？

·        你现在做的事情是你想做的吗？

·        对于公司最近的策略有没有觉得困惑的地方？

·        有没有想到任何潜在的风险是我需要注意的？

·        你最近有发现什么潜在的好机会吗？

·        你觉得我的沟通清楚吗？

·        你有任何问题想要问我吗？

·        有没有任何需要我帮忙你的地方？

·        有任何建议要给我吗？

这些问题可以直接做成一个确认清单，放在你自己习惯纪录的地方，就不用每次重新回想，如此又可以减少一些管理的心力。对于每一个回报给我的团队成员，我都开一个双方共享的 Google docs 记录每次会议的内容，问题清单则是放在 Evernote 持续累积。

一对一沟通还有一点最重要的是：彼此产生明确的行动项目（action items），放在下次一对一沟通时追踪，协助自己和团队成员持续往自己订定的 OKR（Objectives and Key Results 目标和主要成果）前进。

每次一对一沟通，我除了会自己当场记录双方这一次会议的行动项目之外，也直接把这些行动项目复制贴上到下一次一对一沟通的追踪事项。一对一沟通并不复杂，透过上面这些简单的方式就可以做到了。

本文转载自经理人20170323LIVEhouse.in 执行长暨共同创办人 程世嘉

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