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分享 执行力管理格言 65/300 条
kychan 2015-3-23 18:17
领导者重视什么,就强调什么并以身作则做到它。 如果一个部门经理天天迟到,然后告诉他的员工 按时上班多么重要,我相信没有一个员工会发自内心相信他说的话。
个人分类: 执行力管理格言 300|1 次阅读|1 个评论
分享 执行力管理格言 63/300 条
kychan 2015-3-20 14:03
领导者的最重要的使命,就是迫使员工进化。 如果没有进化的机制和环境的话, 相信员工都愿意生 活在平淡舒适的环境里面, 最后变成没有战斗力的羊。
个人分类: 执行力管理格言 300|1 个评论
分享 执行力管理格言 62/300 条
kychan 2015-3-19 09:13
权力并不是任何人任命和赋予的,而是工作流程赋予的, 权威则来自于员工对你人格魅力的认可与 信服。 领导者有了权威,你的团队就有了至高无上的执行力。
个人分类: 执行力管理格言 300|1 个评论
分享 “刺猬”法则
jiangjuan1983 2014-6-16 14:27
两只困倦的刺猬,由于寒冷而拥在一起。可因为各自身上都长着刺,于是它们离开了一段距离,但又冷得受不了,于是凑到一起。几经折腾,两只刺猬终于找到一个合适的距离:既能互相获得对方的温暖而又不致于被扎。“刺猬”法则就是人际交往中的“心理距离效应”。领导者要搞好工作,应该与下属保持亲密关系,这样做可以获得下属的尊重。与下属保持心理距离,避免在工作中丧失原则。
个人分类: 寓言---每日一则|2 次阅读|0 个评论
分享 “热炉”法则
jiangjuan1983 2014-5-24 11:42
每个单位都有自己的“天条”及规章制度,单位中的任何人触犯了都要受到惩罚。 “热炉”法则形象地阐述了惩处原则:( 1 )热炉火红,不用手去摸也知道炉子是热的,是会灼伤人的——警告性原则。领导者要经常对下属进行规章制度教育,以警告或劝戒不要触犯规章制度,否则会受到惩处。( 2 )每当你碰到热炉,肯定会被灼伤。也就是说只要触犯单位的规章制度,就一定会受到惩处。( 3 )当你碰到热炉时,立即就被灼伤——即时性原则。惩处必须在错误行为发生后立即进行,决不拖泥带水,决不能有时间差,以便达到及时改正错误行为的目的。( 4 )不管谁碰到热炉,都会被灼伤——公平性原则。
个人分类: 寓言---每日一则|1 次阅读|0 个评论
分享 “鱼缸”法则
jiangjuan1983 2014-5-23 15:33
鱼缸是玻璃做的,透明度很高,不论从哪个角度观察,里面的情况都一清二楚。 “鱼缸”法则运用到管理中,就是要求领导者增加各项工作的透明度。各项工作有了透明度,领导者的行为就会置于全体下属的监督之下,就会有效地防止领导者滥用权力,从而强化领导者的自我约束机制。
个人分类: 寓言---每日一则|1 次阅读|0 个评论
分享 “木桶”法则:
jiangjuan1983 2014-5-22 15:03
“木桶”法则的意思是:一只沿口不齐的木桶,它盛水的多少,不在于木桶上那块最长的木板,而在于木桶上最短的那块木板。要想使木同多盛水——提高水桶的整体效应,不是去增加最长的那块木板长度,而是下工夫依次补齐木桶上最短的那块木板。“木桶”法则告诉领导者:在管理过程中要下工夫狠抓单位的薄弱环节,否则,单位的整体工作就会受到影响,人们常说“取长补短”,即取长的目的是为了补短,只取长而不补短,就很难提高工作的整体效应。此外,人能否做成事取决于最短的能力或资源。
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分享 想成功需先看看这25家千亿美金的公司是如何炼成
ccpceo 2014-1-11 21:39
如果将世界上所有1000亿美元市值以上的企业罗列出来,这个名单将要很长。如果从1900年开始做一个划分,我们看到,绝大部分的欧洲顶尖企业都消失了,而美国的顶尖企业绝大部分仍然保留在榜单上。这是什么样的原因造成的呢?之前认为一家公司做到10亿美金规模就是独角兽了,而要跨越千亿美金大关,实在除了实力之外还需要真正的不断适应市场环境。   因为自从19世纪末以来,美国超过了欧洲,成长为全球规模最大的市场。立足于这个全球最大的本土市场,美国的新兴行业优秀企业能够通过规模优势,轻易的战胜其他地区的竞争者,获得了成长为全球顶尖企业的优先入场券。而欧洲企业,在全球产业革命的大浪潮中,渐渐地就被边缘化了。 【略】 以上25家全球顶尖企业,他们有哪些共同的成功因素?   a,立足于全球规模最大的市场,立足于一个新兴的持续高速增长的蓝海市场,在行业发展的早期格局未定之时进入。   b,要么是行业最早的创新领导者,从推出的第一个产品之时开始就一直引领着行业发展的步伐。   c,要么是最早一批进入的行业竞争者,通过微创新改进产品体验,通过优秀的管理不断进步,实现在一大堆的竞争者中突围而出。   d,要么是新兴发展中地区的追赶者,通过低劳动力成本优势,在低端市场上不断扩张,以差异化策略与行业龙头竞争,然后在市场环境发生突变时实现弯道超车。   e,将IT技术引入传统行业,提升运营效率,降低成本,是传统行业新兴巨头获得巨大发展的重要动力。   f,质量只是企业获得成功的基本要求,但并不能保证企业超越竞争对手,因为你的任何一个优秀的竞争者都把质量看的很重要,对于消费者来说,前三名的产品质量没有区别。   g,创新的产品,优秀管理之下持续的微创新体验,创新的商业模式,是企业从优秀走向卓越的关键原因。   h,规模带来的成本优势,是企业在一个快速成长的市场中持续保持领先的重要竞争力,因此收购扩张就不可或缺。   i,基业长青的企业,总是那些能够不断适应市场变化,具有敏锐触觉及时转型的企业。   j,价格策略获得成功的前提是通过技术或商业模式创新带来的成本降低,而不是自杀式的营销扩张。
个人分类: 报告|1 次阅读|0 个评论
分享 做敏锐的领导者
夏华 2013-8-13 12:36
领导的世界属于最敏锐的人。依靠传统产品、服务和文化实现组织的差异化在当今的竞争环境中固然重要,但我们还要伸缩自如、运转灵活、创造性地适应日新月异的未来,因为只有这些核心能力才是我们最大的差异化因素。管理者通过收缩肌肉来施加控制;领导者通过拉伸肌肉来培养灵活性。 适者生存的心态已经落伍了:要应对前所未有的巨大挑战,就需要有全新的领导模式。更恰当的定义或许是智者生存或敏者生存——无论是在心理、情感还是战略上,都要做到机智敏锐。新兴的成功范式将扭转那种只偏重内部或外部灵活性的观念。智者生存和敏者生存正在成为可持续效益的基础。我们是否具备由内而外的弹性,足以承受剧变带来的喧嚣扰攘?还是说对于前行路上迎面袭来的每次变化,我们都要严阵以待,见招拆招? Decision Dynamics公司创始人肯·布鲁索(Ken Brousseau)指出,当我们在高层管理者的岗位上一路升迁时,必须逐渐习惯面对不确定性和突如其来的变化。作为领导者,我们需要具备整合能力,将看似散乱的碎片糅合到一起,赋予它们意义,设计出新颖而富有创意的解决方案。同时,就算缺乏具有说服力的完整数据,我们也要有当机立断的自信。高层需要具备的素质——开放的态度、综合思考能力和适应能力——也意味着领导者需要接受多种不同观点所产生的灰暗。我们必须从心理、情感、战略和人际关系上掌控自己的适应能力。 创造性领导力研究中心(Center for Creative Leadership, CCL)将应对复杂挑战确定为当今高层领导者面临的头号问题。而Lominger International的研究结论是,如今最稀缺、最重要的能力就是处理模棱两可的状况。要对变化和复杂性中蕴藏的潜在学习机会保持开放和敏锐。 学习敏锐度包括4个维度:心理敏锐度,人员敏锐度,结果敏锐度和变革敏锐度。它是开启变革熟练之门的钥匙。实际上,CCL、Lominger International的迈克·隆巴尔多(Mike Lombardo)和耶鲁大学(Yale)的罗伯特·斯滕伯格(Robert Sternberg)经研究指出,学习敏锐度对长期潜力的预测比天生智商更准确。 学习敏锐度是一套复杂的技能,可以帮助我们将一种情形下学到的东西应用到不同的情形中,其实质就是从一种环境中总结规律,然后在另一种环境中加以运用,从而领悟我们前所未见或从未做过的事。简而言之,学习敏锐度就是变革掌控力——在不断变化、初次接触的环境中学习、适应和应用的能力。
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