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人本西格玛是什么_人本西格玛与六西格玛的区别
人本西格玛概述
人本西格玛是盖洛普公司在对全球 1000 万名客户和 1000 万名员工进行调研的基础上，提出的一整套帮助企业管理员工和服务的工具和流程。
所谓人本西格玛就是人的差异，通过改进员工与客户的接触质量，将它提高到优秀水平，来减少有关员工和客户在关键管理指标上的差异，进而提升企业的业绩水平。
为了充分利用员工与客户的接触过程，并在这一过程中创造实际价值，企业必须学会如何衡量和管理接触体验以及接触客户的员工。
在对全球 1000 万名客户和1000 万名员工进行调研的基础上，盖洛普提出了“人本西格玛”（Human Sigma）法则，为管理企业复杂的人本系统提供了一套全新的法则和不同的思维方式。
人本西格玛与六西格玛的区别
“六西格玛”是一个测量工具和方法，用来改进质量和减少企业流程中的错误。它致力于将产品和流程中的错误减少到一个标准线以下（通常为百万分之3.4），继而减少质量上的差异。
相比之下，“人本西格玛”并不一定以消灭错误为目标，尽管这可能成为实施“人本西格玛”的一个副产品。
相反，“人本西格玛”所关注的，是通过改进一个组织的人员表现，将它提高到优秀水平，来减少有关员工和顾客的关键结果上的差异。它的目标是减少与企业离心离德的员工和顾客的数量，使更多的员工和顾客对企业及其产品或服务保持敬业和忠诚。
人本西格玛的产生
早在20世纪80年代中期，摩托罗拉公司发明了“六西格玛”的理念，其核心一是监测质量瑕疵的工具，二是消灭这些瑕疵的严格流程。它致力于将产品和流程中的错误减少到一个标准线以下——通常为3.4%，继而减少质量上的差异。这项发明引发了一次管理流程改造的风潮，管理界也随之进入了“全面质量管理”的时代。
如今时过境迁，在服务型经济中，由于实际价值和利润是通过员工客户接触过程创造的，因此这一接触面已成为创造价值的中心，约翰·弗莱明博士敏锐地觉察到了这种趋势，他曾表示：“为了充分利用员工客户接触过程，并在这一新型生产车间创造实际价值，企业必须学会如何衡量和管理接触体验以及接触客户的员工。 ”
而盖洛普，这家1935年创立于美国新泽西州普林斯顿，目前在全球30个国家设立了超过40个分部，拥有超过2500名专家以及70年研究和协助企业成功的经验的管理咨询公司，在2007年对数百家公司进行调研后发现：当员工及客户的情感投入度超过平均水平时，公司的每股收益增长率是对比公司的2.6 倍。
这一系列关联性指标也构成了盖洛普后来在对超过2500万例客户进行访谈、对超过1000万例员工进行敬业度访问以及对超过500万例人才进行深入访谈的基础上发展出的财务量化权威模型——盖洛普路径的关键部分。该路径体现了员工的个人贡献与组织的最终财务目标有着直接联系。而“人本西格玛”模型则更进一步融合了员工敬业度和客户忠诚度，为企业领导者提供了缩小各组织单位之间绩效差异的有效途径。
“就像我们用心跳、呼吸、血压来表征人的生命一样，对一个公司来讲，客户的投入度就是心跳，而员工的敬业度相当于呼吸，人需要有正常的心跳和呼吸才能有一个正常的血压，同样公司只有具备了客户和员工的投入才会有一个好的财务和业绩表现，如果只在任何一个方面表现好，那么公司整体的财务和业绩状况都不会健康。”约翰·弗莱明博士比喻道。 之所以区别于“六西格玛”的质量管理而被视为人本管理的代表，是因为“人本西格玛”更重视人与人之间接触的过程，尤其是在一个企业中，员工和客户接触的过程。它通过改进一个组织的人员表现，将它提高到优秀水平，来减少有关员工和客户在关键结果上的差异。它的目标是减少与企业离心离德的员工和客户的数量，使更多的员工和客户对企业及其产品或服务保持敬业和投入。
在约翰·弗莱明博士看来，人本管理是一个必要且持久的话题，所以不要过多担心商业环境的变化，比如电子商务等新兴模式把客户体验渠道从面对面的实体店铺转移到了呼叫中心和网站，这不但没有削弱员工和客户交流的重要性，反而更加凸显了加强两者投入的必要。“比较遥远的客户他有一个困境，离面对面的交流（机会）越远、越少，那每一次的交流就越重要。现在我们虽然发明了很多系统，但这些系统回答的都是一些比较简单的问题，看起来公司不需要很多人来做这些事情，但其实人做的事情是最复杂、最难回答的问题，那你就更需要这些员工的情感投入、要他们更敬业。”
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