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雷达卡
有些东西其实我们本来就知道的，只是差了点破那一下子。就像我们算了N年的应收账款周转，我现在告诉你说收入里要加上销项税，才能更应收账款配比，秒懂了。
像我们这种报表要对外的，想要财务指标好看：到了12月份拼命催款回来；付款就往后稍微压着等1月份再付；12月下旬的采购不是特别急需用的；可能就不让供应商送了或者放在待检区。这样应收周转率、存货周转天数的指标都立马好看了。就像天天喝酒抽烟熬夜吃肥肉的家伙，体检前一周突然很养生，体检指标自然不是他平时的真实状况。
财务管理是对内的，要像关心亲人那样，不能像前面那个胖子应付体检一样的。所以，很多指标，我们要按月去算。企业管理也许还有按天去管的。一年算一次指标那是给外部投资者看的，可以美化、粉饰。
比如那个特别牛叉的杜邦分析体系，说白了就是让股东投一定的钱，然后赚取更多的利润。三个指标自然就很明白：销售利润率要高高的，资产周转的快快的，负债成本低低的用的好好的。
可这个指标很多企业一年才算一次，算它的时候还是开董事会的时候——次年三四月份了。真正的管理应该放在事前——如何提高利润率，如何提高资产周转率，满足经营目标需要用哪些筹资组合，这是企业管理者每时每刻都在要思考的问题。
如果我是老总，你们财务做的那些分析指标我真的不会看。就像我们的老总现在根本不看我们那可能有半页A4纸篇幅的指标。我可能看不懂，可能认真看过没品出个甜酸苦辣来。
我是老总，我关心销售，关心利润。因为关心这两个亲儿子，我让销售多去找客户，对不同客户我还礼别尊卑——账期不同、价格不同。我还担心他们骗走了我亲儿子。所以我关注应收款，市场上的一点风吹草动，竞争对手的一举一动，我都想知道。
因为关心利润，我想尽了一切办法，想让员工多干活多产出，他们可以多拿一点，但是要创造更多的价值；采购这块成本降低的怎么样了；存货的浪费、成品的呆滞、产品质量成本、包括为生产制造服务的辅助团队工作量是否饱满。
其次，我关心企业的资金，没钱的日子不好过，多大的生意没钱都做不下去。所以营运资金一定要有人给我筹划好了，不只是三个月半年，要给我规划好三五年的资金。短期的难关好过，长期的决策失误会掉转不了头的。
最后，我还关心企业的固定资产投入，如果是想炒地皮，买地建厂房我早干了。考虑企业的长远发展，我宁可租厂房办公楼，把资金投在生产设备、自动化方面。长期趋势劳动力越来越贵，尽量少用人多用自动化。人家说固定资产是沉没成本、固定成本，我一点都不这么认为，在我眼里，固定资产和我的研发管理团队，是我的“生产力”。有人、技术、设备，随时都可以铺开摊子做产品、开门做生意。
所以我很希望知道投资固定资产的回报率，同时我也不断在寻找新的投资项目，找一些投资回报率更高的项目，为企业长远发展必须要有后手。所以我很希望，财务能对投资一个公司、投资一个项目、对已有项目增加投资都给我做一些靠谱的分析。常年按感觉、拍脑袋的做法，让很多企业走了很多冤枉路。选错方向，可能把过去许多年的积攒都赔进去。赚钱有如针挑土、花钱恰似水淘沙。用来形容企业为了转型去投资新项目是非常恰当的。
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