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岛 君 说
今日头条以其个性化推荐引擎及其背后强大的数据推算技术，为用户搭建了按兴趣获取信息的服务平台，这一全新的信息推送理念使其在短短几年内迅速占据了受众市场，成为了行业中的独角兽。
当然，头条成功的背后也离不开CEO张一鸣对信息价值的个人理解。
在3月20日张一鸣与清华经管学院院长钱颖一的对话活动中，张一鸣阐述了自己的创业心得和对信息资源的利用方法，并谈及了企业应承担的责任和未来的规划，以下是对谈话内容的整理。
编 辑：夏昆
图 片：站酷海洛
根据42章经（myfortytwo）全文速记精编
转载自正和岛
读书和创业的经历对我影响很大
问：你是1983年出生，2001年考入南开大学，报的是生物专业，后来被调剂了，被调剂到微电子专业，之后又自己转专业转到计算机软件。你当时报考志愿被调剂加上转系是出于什么样的原因？这个过程跟大家分享一下。
张一鸣：为什么报考生物系？当时都说生物是21世纪的领头羊，所以非常热。我自己也感兴趣。生物从细胞到生态，物种丰富多样，但背后的规律却非常简洁优雅，这对于你设计系统或者看待企业经济系统，都会有很多可类比的地方。
至于被调剂的微电子专业，我自己也对微电子非常感兴趣。但是学了一段时间之后，我觉得实验的机会太少，或者说从课本上学到的知识转化到实践层面比较难。所以大二下学期我就转到了软件工程。
学计算机有一个好处，只要有电脑、能上网，就可以自己获取学习的资源，你有想法的话就可以直接做出来，哪怕是一个在校生，也可以发布产品给广大用户，这点最终吸引我转向了计算机。
问：从刚才简短的介绍当中发现你的兴趣非常广泛，电子、生物、计算机还有工商管理，你觉得四年经历中什么是对你后来影响最大的？
张一鸣：我在大一、大二的时候除了上课之外看了很多各种各样的书，传记占很大一部分。看了传记之后，我自己在后来的择业，对我的职业规划更有耐心。
你看到很多很伟大的人，年轻时的生活也是差不多的，也由点滴的事情构成，大家都是平凡人。你要有耐心，持续在一个领域深入，会取得对应的成绩。
问：听说你在大学的时候就对信息的流动效率很有思考，什么情况下你去想这个问题，你当时想这个问题跟后面讨论的你的创业是不是有什么联系？
张一鸣：这个是我创业的主旋律。我本身是重度信息获取者，除了大学看很多传记，杂七杂八的书之外，中学也看很多报刊杂志，连中缝都会看。我当时觉得信息的传递是影响非常大的事情，由于信息传递效率的不同，对整个人类社会的效率、合作、包括人的认知造成的差别是非常大的。
信息的流动本身对社会有非常深远的影响，我甚至觉得它可能是各种其它效率的基础。信息已经在那儿，如果没有有效组织和分发，其实产生的价值很有限。我毕业以后无论做搜索引擎还是社交网站，其实基本上都围绕信息分发。
问：当时确定是这个方向，那很有意思，你是2005年毕业，从2005年到2012年你创办今日头条中间有七年时间。这七年时间你有过丰富的创业经历，能不能跟我们分享一下你在这七年中如何规划实践怎么去调整？
张一鸣： 我之前都是偏技术创业，社交领域的创业让我有机会观察用户，在感性理解用户和产品方面有很大帮助。社交产品跟人打交道，很多用户直接给你反馈问题。跟王兴一起创业，那个创业非常注重产品品质，真的一个像素、一点点色差都非常敏感。
独立创业的时候，99房是对今日头条创业的演练，99房那时候我当CEO，以前我把职责做完，还有问题向上汇报，但CEO不能向上汇报，要做独立的决定。招聘、辞退不能推给别人，这是对今日头条创业的演练。还是很幸运，最终在移动互联网浪潮起来的时候，我有以上这些经历。
问：七年做了这么多准备，时机和时代非常重要，这时候有了这么多积累到头条的时候，你当时的初心觉得这个就是我想做的还是说没有想到？
张一鸣：这个创业也是非典型，我做的搜索引擎公司经营得还可以，我主动选择重新创立公司，重新选择方向。后来我们的业务还是受到比较大的影响，转交给另外一个合作伙伴，其实是一个蛮主动选择的行为。
问：为什么有这个主动的选择？
张一鸣：主要看到移动互联网的浪潮非常非常大，而且这个浪潮甚至更早在2008年就感受到。2007年苹果发布第一款iPhone，我当时买到非常震惊，上面可以搭建一个网站或者写一个程序。把操作系统放到移动设备上非常具有颠覆性。
后来我们做社交网站的过程中，发现移动互联网的增速每周是万分之几的速度在上升，还很小，但是一直在上升。
2011年底基本判断整个信息的传播介质会发生变化，从纸媒为传播介质转向以手机为传播介质。实时性、双向性、多模，可以传输各种题材的信息，还带很多传感器，整个信息的传播有非常大的变化。
问：你想对在这儿想创业的（同学们）选择创业领域的时候有哪些建议，比如刚才提到大的浪潮。
张一鸣：大的浪潮看时机，浪潮一定有，但是有一定的周期性。等待时机，不同的时代有不同领域的浪潮。确实要找到自己的兴趣，有人叫做兴趣，有人叫做志向，有人说激情、抱负。
创业的机会是你用不同的视角看待世界，你看到一些不同的东西，这个东西你可能能领先别人看到，那你最终把它创造出来。
企业要保持对外界的信息敏感
问：在激烈的市场竞争中，怎么能快速打造一个出色的独角兽，今日头条的核心竞争力是怎么样的？
张一鸣：核心竞争力直接来说是我们的产品，产品背后是我们的技术系统，技术系统背后是我们的团队和文化。互联网技术并不是垄断或者绝密的，团队和文化才能保证持续的创新和优秀的自省。我们的核心竞争力是团队和文化。
问：很多公司有类似的回答，团队和文化，高科技公司人才最重要。从你的角度讲，你不同于其它公司的特殊性有哪些？
张一鸣：我们有一些特点，但我不确定是不是我们独有的。我们公司在人力资源上一些实践，比如我们强调“Context, not Control”，同事之间，管理、协调上，通过提供上下文，通过内部信息透明来解决。
一般公司规范流程、建立制度，我们其实是比较注意不要建立太复杂太多制度，这会抑制创新。
问：有一个问题，定向推送的话，有可能使你获取信息变得越来越窄，推送的都是你过去曾经关心的事情，那么你们是如何来防止这种现象以及来解决这个问题？
张一鸣：我们做几个事情：
第一，产品上提供更多的发现机制，有频道、关注、搜索，给你主动探索信息。
第二，如果是公共话题用户都会看到，我们也有同事进行要闻内容的干预。
第三，从算法上来说，个性化推荐不是为个人推荐，本质上是协同推荐，我推荐跟我具有相似特征人的内容，推送有一个泛化程度，首先个人是独立的独特的个体。
推荐的泛化能力是可以控制的，并不是只给你推你感兴趣的内容，其实是人人使用并且为人人贡献，这个度我们可以平衡的。最后声明一点，根据兴趣推，不是根据观点，同一个内容不会只推正或者反的观点，都推。
问：推送的时候考虑大家的兴趣，不免有关算法和兴趣的高低，有些不免低俗一点的都有可能，这个怎么处理？
张一鸣：我们还是非常重视这个问题。数据驱动容易标题性、负面性。发现这个问题后，我们第一个做的事情就是建立了内容质量团队，非常大的规模，有几千人做底线的把控。
问：还有一个相关问题，现在互联网应用发展非常快，短视频的APP也是层出不穷，但是衰落的也很快，这是一个客观的事实、现象。你们有很多产品，你们是怎么定位，怎么看这个问题？你们是怎么样的策略以及怎么与时俱进？
张一鸣：我学到的经验是，应该直面变化，找到背后更基础的东西。更基础的东西是用户的需求。没有不会变化的产品，因为用户习惯在变化，用户构成在变化。
因此无论在互联网还是其它领域，没有不变的产品，核心是能够持续地抓住真实的用户需求，演化产品，这样就没有问题了。不寻求一劳永逸的解决方案。要能够持续地抓住用户需求，需要团队的文化能够对外界的信息敏感。
平台企业必须承担相应的社会责任
问：信息社交分发平台的企业，是一个平台型的企业，作为平台型的企业，自然有一系列关于平台企业社会责任和价值塑造，你们在平台治理方面希望扮演什么样的角色？以及社会责任方面怎么考虑。
张一鸣： 我们作为一家科技公司，首先，科技创新是我们的基本要求，用创新的方法改进技术，创造价值。
其次，作为基础设施，提供信息服务是我们的价值，作为平台，我们有责任促进更好的内容生产，提供更好的信息服务。
第三，除了科技创新责任和提供信息服务责任，我们作为内容平台，承担平台治理的责任。类似标题党、虚假报道、未成年人防沉迷系统，我们作为平台的话，有责任把平台型的问题尽可能降到最少。
问：所以从你们企业的角度有意识，要努力。政府来讲肯定也会出台一些监管措施等等你们这方面是不是有所预备，或者有些什么准备，你觉得会对你们有影响吗？
张一鸣：我觉得，这是整个科技行业都必须重视的问题。互联网越来越大都会面临这样的问题。平台型的企业应该主动提高透明化的程度，主动去沟通监管，主动向公众说明。这是平台型公司的必修课。
问：我参加去年12月你们举办的全球思想盛宴的会，你在开场有一个讲话，你那天说“今日头条作为一家人工智能的企业应该恪守一套原则，必须对整个人类的未来充满责任感，充满善意。”在今日头条中，具体在你这个公司你是怎么思考的？
张一鸣：人工智能的应用进展很快，带来越来越大的突破，它是一个很强大的能力。能力越大，责任越大，使用它的时候，核心要以用户的利益为目标，不能以商业利益为目标。
全球竞争决定全球战略
问：今日头条非常重视战略，也很有它的独特性，关于互联网企业的全球化。你们怎么这么早就考虑这个问题？这是怎么想的？
张一鸣：首先是因为，这波移动互联网浪潮，对于中国公司和海外外国公司，是相对同时起步的。互联网是互联互通的，将来一定是全球竞争，如果你不能做到全球配置，那你就不能运用全球的规模效益，包括市场、组织、人力资源等等。
当然，我们2015年启动全球化的时候，团队也不是这么自信，因为以前从来没有互联网平台型企业走向海外。
问：2015年你们坚持的理由是？之前有很多例子我们都知道。
张一鸣：最常见（不做国际化）的理由，就是每个国家和地区的文化不一样。但我一直以一个例子鼓励大家，就是华为。华为的产品既要售前，又要实施，又要部署，又要售后，既能卖到发达国家，又能卖到非洲。我跟同事们说，这么需要本土化的企业都能走向海外，我们肯定也可以。
问：你用这个例子激励大家，那个比我们要难的多，包括一系列的前前后后的服务，但华为成功了。
张一鸣：对于不同的文化、语言，产品是不是要非常多的本地化？其实不是。我们的策略是，做全球化的产品，加本地化的内容。
其实有很多公司在做国际化，做到最后，就是成立一个国际化部，针对当地市场开发新的产品，我们不是，我们把愿景定成“全球创作和交流平台”，希望是一个统一的平台。
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