20180401【充实计划】第664期

充实每一天 发表于 2018-4-1 06:20
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阅读《我在碧桂园的1000天》两个小时 累计七个小时
凤凰涅磐 浴火重生
《我梦想中的碧桂园》诞生记‘
这个小节说了下当时《我梦想中的碧桂园》是如何被写出来的，因为《我梦想中的碧桂园》相当于整个碧桂园的行动纲领。
当时杨国强认为，成功不是偶然，而是找到了一条适合碧桂园发展的商业模式。杨主席喜欢沃尔玛，麦当劳一个原因就是，他们有自己的内部可复制的商业模式。他很强调从死亡开始往前推进，想想你死的是要变成什么样子？那么要如何一步一步实现这个目标。他想实现行业的世界第一！！！那要怎么样才能实现？需要上百个像自己这样的人才！他决定吧自己的商业经写出来，以下是我的碧桂园腹稿：

我梦想的碧桂园

这里是社会精英云集的公司。
这里是人才施展才华的好地方。
这里是学习进步的好学校。
这里是和谐的大家庭。
这里是讲道理的地方。
这里是欣欣向荣、不断总结好经验并付诸实践的好公司。
这里是为人类社会进步而不懈努力的公司。
这里是社会效益、公司效益、员工效益三丰收的好地方。
这里是社会高度认可及赞誉的好公司.。
为全世界建造又好又便宜的房子！
这里是诚实守信、合法合规经营的公司。
这是讲道理、勇于自我修正的公司。
这里作者其实有点恭维的意思了，说道了格局，人生，或者事业往往有了大格局才能有更好更大发展，而这12条就有大格局，大视野，大胸怀。

财务勇做价值创造
这章主要讲了作者自己的工作，

资本运作作为急先锋
资本运作又称资本运营，包括发行股票、发
行债券、配股、增发新股、转让股权、派送红股、转增股本、股权回购等，还包括企业合并、托管 、收购、兼 并 、分立以及风险投资等，以及资产重组，即对企业资产进行剥离、置 换 、出售、转 让 ，或对企 业进行合并、托 管 、收购、兼 并 、分 立 ，以实规资本结构或债务结构 的合理改善，为实规资本增值而做出的努力。根据整个碧桂园的资产负债分析，从6个方面来进行资本运作，，分别是供股计划、盘活酒店资产、教育产业上市、境外资产打包分拆上市、商业资产评估入账、年度分红政策调整。

首次银团贷款难产记
融资时，一定要关注融资成本是多少。如果融资成本高过投资回报率，这样的钱不能用。
商业银行很挑客户，融资条件比发债苛刻得多。银行大部分喜欢锦上添花，很少雪中送炭。这句话其实很好理解，毕竟是做生意，银行自己也怕坏账。而且当时房地产行业并不乐观。
向银行借款有几个注意事项

讲好故事，捆绑利益：如果避免不了和同行相比较，那么就从战略和业务差异化出发，而且要有持之以恒的耐心来磨。
选好牵头银行：选着行业的龙头很重要，安排给力，资源更广。
谈判最大的难点：这里简单说了下，合约一定要清楚，最好把所有会发生的情况写到协议里。
最后结果还好，还是拿到钱了。
酒店资产盘活功亏一箦
这章介绍了如何给碧桂园的进行资本运作，碧桂园的酒店行业比起房地产的资产来说，相对较低，而且酒店产业回报率远低于住宅行业。这对于一个坚持 “高周转”商业模式的企业来说，是不可接受的。
正在他们准备分拆的时候，正好金茂集团也在分拆酒店行业，在香港上市。。他们在业务重组和税务
安排方面走了七大步：

第一步，剥 离 了 若 干 不 相 干 的 业 务 ;
第二步，收购北京金茂万丽酒店；
第三步，注册成立托管人；
第四步，公司迁 册至开曼群岛；第五步，收购崇明金茂凯悦酒店；
第六步，向方兴宣派首次公开发售前股息；
第七步，成立金茂投资。

与金茂投资对标找出优劣势：碧桂园的酒店行业与之比较来看没啥优势，利润不如，地理位置不如，高端客户人群也不如，但是上市也不是不可能。要看自己的运作手段。这时刚好有公司来要买断，到了最后很可惜没谈下来，就是没卖出去。归结原因，最能拿到台面的原因只有一个，就是这抉资产投资大，回报偏低，我们还期待能卖个好价钱；而买家从开始接触，就有捡便宜的期待。可这世上哪有便宜可捡呢？

管理手记：
人生路说长亦长，说短亦短。每走一段路就让自己静下来做总结，非常有必要。
首席财务官的想法不可能来自虚无缥缈的空中楼阁,一定是脚踏实地研究公司，然后结合资本运作的特征总结出来的。
每个人都要清楚，要想领导一个团队，就要有超凡的业缋。没有业缋的领导 ，地位是立不起来的。在民营企业中，没有一天能混的日子。
做任何生意，都要树立“现金为王”的理念。长期没有净现金流贡献的生意，风险是巨大的，也违背了股东投资的初衷。
事实反复证明，一项资本运作能否成功，不单取决于财务技巧，更取决于
业务基本面的表现。
已经发布到博客：https://www.jianshu.com/p/2465dbc8c046

充实每一天 发表于 2018-4-1 06:20
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关键词:广告轰炸，多元化发展，民族经济
史玉柱以自己发明的桌面印刷系统和汉卡起家，创办了巨人，一度风光无限，甚至国家领导也前去视察。他的两度起落，第一次因为电脑产业，第二次是因为保健品产业，前者打着民族经济的招牌，获得无数支持，肯定；后者靠频繁的广告轰炸，夸张的功效描述，发出“向人民作证”的口号，。从中可以看出，史玉柱真可谓是一个营销天才，依靠广告就能占领市场。但他的这种极端蔑视消费者的智慧，激进粗暴，靠广告打天下的做法，把巨人打造成了一个新闻企业，最后竟然是被这些曾把他捧的高高在上的传媒赶下的舞台。诶~成也萧何，败也萧何。
在巨人的发展过程中，我有两个关注点，一个是振兴民族产业，而是多元化发展。这两个词在我们的价值观里，都是值得鼓励的。也确实是这样，但是却也不仅仅是这样。
类似“振兴民族工业”的话题在中国经济发展的过程中历次被提到，这个概念的出发点当然是好的，许多企业也拿此当作包装。但却有企业拿这个当口号，比如彩虹电器，口口声声说振兴民族产业，大幅降低产品价格，实际上确是为了去库存，回笼资金。另外，企业真的能拿这个当做发展的根本纲领吗？且不说市场多变，今天是这样，明天有可能是那样，企业发展的根本是增强企业的实力，这个实力包括资金实力，品牌影响力，研发创新能力等等。巨人就是一个最好的例子，正是巨人超越现实的发展战略，使它从一开始就陷入了自己圈画好的狭隘的民族经济陷阱中。
第二点，多元化发展。并不是所有的企业都适合多元化发展的，盲目的扩大企业涉足的领域，只会搬起石头砸自己的脚。
适合多元化发展的一般有两类企业，一类是在自己本来的领域里已经站稳脚跟，然后还有较多的多余资金，才用来扩大企业经营范围。另一类是企业要涉足的新产业与自己本来的产业是有关联的，市场，时代要求它要扩大发展领域。当初，巨人从电脑领域转向保健品领域是因为内外夹困，国际电脑品牌进军中国市场，竞争力被大大削弱；公司内部经营管理出现问题，陷入泥泞，所以选择通过新的扩张激发新的创业激情，利用品牌优势快速攫取利润。这样的做法在许多企业的成长史上屡试不爽，但他做错了一点，没有采取有效的措施，稳住发家产业与已有产业，而选择了多线并行的的冒进方式，一荣俱荣，一损俱损。最后全线崩溃。
史玉柱是成功的，同时也是失败的，他是一代人崇拜的对象，同时也面对着众多的质疑声