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岛 君 说
经纬中国自2008年创立至今已走过10个年头，如今已成为专注于早中期投资，投资公司超过480家的行业领跑者。
在5月19日举办的经纬中国10周年创大会上，车好多CEO杨浩涌、客路旅行CEO林照围等几位“高速增长代表企业”创始人出席了本次会议，谈论了企业高速增长背后的秘密，并分享了创业路上的诸多经验与教训。
编 辑：夏昆
来 源：正和岛（ID：zhenghedao）
如何看待公司的快速增长？
问：感谢各位，各位都是明星公司的CEO，大家是怎么来看待我们快速增长的，有什么经验要分享？
杨浩涌：我们的“快”可能就是人涨得挺快的，从1000人到现在2万多人。我也是创业10年，“快”的背后是有逻辑的，这有两个原因：
第一、快是一个非常好的打造团队的方法，你去带一个团队的时候，希望它总是处在一定程度的非舒适的状态，这样对他们成长是最好的。
如果他们很安逸，每个月不做一些有挑战的事情，他的成长是慢的，如果你把他逼到一个相对非舒适的状态，逼着他去想、去做很多事情，去努力，对团队成长有很大的帮助。
第二、做得很快的过程中，会暴露很多问题，就是所谓的夜行军或者急行军。
这些非常快速的节奏，你会发现文化方面的一些问题。例如，组织机构的不合理使得团队人员跟不上等，很多问题就会特别早地暴露出来。我们做很多事情都是有意识地在压缩时间，在追求一个比较快的速度。
做一些具体的事情，在战术层面一定要去压缩、去倒逼他们很快地、非常深度地去思考、做决策，在总结经验后再去改变、成长、搭团队。但是在进入一些战略上的新方向的时候，是慢的，是否该进入一个新的领域，是需要非常慢的思考的。
我们最早犯的错误，也是在做一些战略决策的时候，跑得很快，在做一些具体的事情的时候，反而因为团队能力不够或者是成长不足，做得会比较慢。
林照围：客路旅行是从2014年到现在，对我们来说，其实高速增长一直有两个核心的点：
第一，专注和不纠结。无论是在投融资还是在业务上面。客路在全球有18个办公室，覆盖了200多个国家和城市，月活近2000万。从整个亚太来看，在东南亚、港澳台、日韩，已经成为年轻人首选的旅游活动预订平台。
在这种情况下，我们看待每一个市场都是独立的，那么用什么样的力量，能够把所有市场全部融合在一起？那就是我们对供应链的专注性：关注上游。有了这点，我们就能在拓市场时候，不去纠结在当地发生的一些特别的事情，并且向下推进。
第二个高速增长的特点就是：探究如何在供给和需求上面，产生滚雪球的协同效应。
比如说在韩国的供应链，它能够服务大中华区的、日本的、东南亚的游客，也能服务韩国本地的用户。在这样滚雪球的情况下，我们能够进一步的快速拓展。
赖奕龙：讲到快速增长可能是因为荔枝在过去一年的收入涨了10倍。在一年的过程中，我觉得所有高速增长的东西都是跟你的积累有关。我们是因为在之前做了很多积累，在碰到某一个点，合适的商业模式它就爆发了。
所以，我的理解是你以前的厚积薄发，就是你在某些方面坚持做了很多年的努力，做了很多积累，做了一些对的事情，做了一些难的事情。然后这些对的、难的事情积累到一定程度的时候，就会让你更快。
徐传陞： 其实判断一个创始人，或者说我们怎么看一个创业公司，是这样的：创业者在很多时候，在前面的一两年，根据我的经验，破局真的是要找到一个痛点，或者一个核心想解决的问题。
如果找到一个自己真正相信，能在这个市场上提供解决方案的痛点，而且能用尽全力去把这个问题解决，就产生了一个大的机会跟变化。
另外我觉得一个很核心的点还是能聚集人才，或者说这块应该是最核心的。你除了自己有这个想法，远大的愿景以外，怎么让最强的一波人，几百人、几千人，真的去相信同一个愿景。
我觉得我们做投资，再大也就100个人。可能做任何企业，其实做大了，都可能达到5万人、10万人的规模。所以，怎么能够像传教士一样，能说服那么多人跟着自己的理想去推演，我觉得这肯定是两个最核心的点吧。
高速发展的公司需要警惕什么？
问：各位，接下来的问题会越来越尖锐，但是希望能看到更真实的东西。
首先高速增长，是所有人希望的状态，但是它本身是一种风险，甚至是一个很危险的事情。因为速度一般的时候，我们碰到很多问题都可以随时去解决，但是速度非常快的时候，可能仅仅是一个路边的石子，就能把整个车弄翻。
这要求团队非常的冷静，一边保持非常高速，一边保持非常冷静，很不容易做到。然后大家怎么来做到这件事情。你们觉得对这种高速发展的公司，有什么样的建议和需要警惕的东西？
杨浩涌：在赶集的时候经历过高速增长，后来就遭遇过相应的风险，所以第二次可能会更小心一点，我自己总结了两点，创业者可能比较容易会犯两个错误：
第一，盲目扩张与高速增长是两回事。很多人因为融资增长很快，账面上的钱比上一轮的钱可能多了好几倍，就总是能看到非常多的好机会，觉得全都可以投进去，这个也可以做，那个也可以做。但做很多自己团队不应该去做的事情，这是很危险的。
第二，花钱一定要特别小心，钱是永远不够花的。我第一次创业做赶集的时候一度相当失控，内部采购、招人、很多开销开始变得比较放纵。仔细看财务报表，恶化的很厉害。虽然说销售额在增长、人员在迅速扩张，但这是一个非常不健康的增长。
林照围：其实每一天都在焦虑的状态中，在速度快的时候进一步焦虑产品。对公司而言，我们一直在两点层面做了比较多的调整。
第一点，招聘的速度，我们一直是赶不上业务成长的速度。这里面一直要求公司做组织架构的调整，特别是在高速发展的时候，让组织更有效率。
我们的解决方式是把团队打散到很多小队，并且能够在一个很好的中心化架构上，把每个市场的当地运营权利下放，让他们更快的产生协同效应，并且通过中心化的整体性支持，让他们没有后顾之忧。
第二点，如何平衡中心化和区域拓展的焦虑。
你从来不知道突然一个地方占比非常大的时候，它是否产生了一定的问题去覆盖到其他的区域。我们也一直在不断地思考，现在最新的状态是把团队分成两条线，实线和虚线，让各个区域之间有一个有效沟通的渠道。
所有问题的根本性原因，我们发现都是沟通的问题。就算你的原则、策略定好，但是它没有有效的沟通，并且通过有效的架构把它分散出去的话，它还是无效的。我们在沟通上面做了非常大的调整，我做梦都在想，如何进一步跟团队和部门之间进行更好的沟通。
赖奕龙：我一向很厌恶高速，也是经常被批评。中国的创业者大部分非常喜欢高速，大家恨不得今天创业，明天融10亿美金，后天上市，当然投资人也很希望投一个增长很快的项目。
我一直觉得长得很快的东西其中会有问题，在我们家乡有种荔枝、种香蕉的，为什么公司起名荔枝，因为我们家乡还有唐朝的荔枝树，还在结很多果。
但是我们家乡也是种香蕉的，你把香蕉种下去，很快就长很大，很快就能够收成，但是种完一波，你砍掉又重新再来，如果有台风，就没有什么收入，所以种香蕉赚不到太多钱，种荔枝是可以很赚钱的，这是我对速度一直以来的价值观或者说是我的想法。
所以关于速度，还是要有自己的节奏，有好的节奏是最好的，但是这一点也是最难的。
徐传陞：因为我们这里都是初创，或者说早期的创业公司，在巨大的海洋里面有无数大的鲨鱼。创业公司作为一条小鱼，必然是要追求速度的。你注定比大公司更有挑战，但关键是在速度里面怎么寻求平衡。
如果做极限运动，或者骑摩托车，或者说跑步、滑雪，各种极限运动的时候，最好的其实就是稍微失控的感觉。你的能力在不停接受训练，你的肌肉记忆能维持住，随时能够调整，我觉得这是最佳的状态。
但创业公司是很难稳定的，也就是所谓的安全慢速的发展。因为大公司的资源和人都比你多，他们本来就很稳健，资金也比你充足。这种情况下，你需要比他们更激进一点，维持稍微失控的状态，以更快的速度发展。
选好方向之后，怎么能够在速度与自己资金、储备上维持一个非常紧张，又能控制好的节奏是非常重要的。我觉得早中期的创始人碰到的最大的问题，多半就在这里，怎么发展得迅速又控制。
怎样克服焦虑？
问：我们刚才讨论了速度带来的压力问题、风险问题，接下来我们讨论速度带来的焦虑问题。
我非常能够理解公司成长了100倍，很多时候会觉得压力非常大。请问一下各位，你们最焦虑的事情是什么？以及怎么来克服？
杨浩涌：最焦虑的还是成长，不管是自己，还是团队。
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