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雷达卡
很多制造企业把库龄6个月以上的存货定义为呆滞库存，对呆滞库存组织多部门对策会，商定时报废或者保留。
然而，在实际工作中，我发现了一些弊端：
1、ERP系统库龄不完全可靠
由于ERP系统对物料计算库龄，是用最后一次入库到现在的时间间隔来判断。举例：如果有一个成品A已经呆滞1年多了，现在产线领出来改修，然后再入库。则库龄变成了一个月以内了。
2、对6个月以内的库存重视程度不够
很多企业会借助ERP系统跑MRP(物料需求计划)，根据市场部的订单预测做采购需求的测算，然而，由于运输、备库存、提前交货等原因，可能库存是提前一两个月甚至更早时间就备好了。当客户订单发生变化的时候，客户不会及时通知，销售部门也只是当作订单延迟交货来对待。就像一个人肚子已经饱了，可没来得及说，还不停往嘴里吃。
半年时间太长，里面的变数太多，当然可能也有预测在不同月份间得到了平衡，但如果没有把信息传递到生产和采购部门，很容易因为信息不对称，而在继续生产、继续采购的情形。
3、借“降价”或“低价”而超量采购
有些供应商会提出分量计价——到了一定数量后价格下降一定幅度。也有供应商说你今年采购量达到多少，明年采购价格下调百分之多少。为了“好处”而抛开实际生产需求做超量采购，或者下达超需求量的采购订单并约定每月送货量。
建议：
1、ERP系统的库龄仅供参考，如果有改修改制入库，对应的成品要单独分析。最好的做法是：让仓库对物料逐个备注，说明呆滞的详细情况——具体时点、现场、现物。财务也可以通过采购入库数、生产入库数来分析存货库龄，用EXCEL表就可以完成，可以规避ERP系统的库龄计算BUG。
2、将库龄分析专题会的存货库龄定义为3个月以上为呆滞。1个月内的存货风险较小，两三个月的一般金额不会太大。3个月以上则可能短期内无法消化，所以一定要把4~6个月库龄的这部分存货纳入每月库龄专题会来进行管控。
3、杜绝贪小便宜的做法，其实供应商给出的价格优惠，我们一定有其他方法可以去获取。比如分量计价，我们可以说累计采购到多少量后给多少返利。采购出去经常吹牛皮，都是为了获得更好的价格，但并不一定按照吹牛皮的数量去下订单。
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