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雷达卡
管理学界我算是说话说得比较直的，但是我没法像许小年那么直，因为许小年他只顾自己说得痛快，我不能只顾自己说得痛快，因为我们还有这么多同事、这么多组员朋友，所以我说得会比较温和一些。但总地来讲，我很保守，我没有那些鼓吹互联网思维的人那么乐观。因为道理很简单，互联网传送信息的速度是以百亿计的，一瞬间所有信息，不管是一对一，一对多，还是多对多，都能够传送出去。所以互联网对于媒体、娱乐、订车、订票等等这些行业的改变肯定是非常大的。
传送物体就麻烦了。大家应该还记得，2000年前后，北京就有了一批电商公司，e国一小时、8848之类，你在网上下单，我在一小时之内就能够把你买的东西送过来。那批电商后来全部死翘翘了。什么原因？因为“桐庐帮”还没兴起！我这么讲，大家像听笑话一样，但事实上，就是因为四通一达还没有发展起来，四通一达的老板都是桐庐人，有好几个也是我的学生。他们可能受教育程度不是很高，经验也不多，但是没有桐庐帮，就没有淘宝、京东、唯品会这些公司今日的辉煌。当然京东主要是直营的模式，但是逻辑是一样的，靠的是物流体系的支撑。
传送物体还可以，传送人就麻烦了。传送人的服务就是个大问题。因为人不是物体，他是会动的，而且，他不一定完全听你的话。我们自己做管理者都知道，叫他动他不动，叫他不要动他非要动；叫他往东他往西，叫他往西，他非要往东，让人头疼。所以传送人的服务，实话实说，逻辑上是不支撑的。所以这些声音很大的所谓的上门美甲、按摩、厨师，后来慢慢地都没声音了，最近尸横遍野。其实大的逻辑，从这个角度来讲，是很简单的。
所以人哪，你要去控制他，你要去把他组织起来，其实是一件非常非常难做的事情。人生在世最难的两件事情，一件事情是把别人口袋里的钱放到自己口袋里去，第二件事情就是把自己脑袋里的东西放到别人脑袋里去。其实第二件事情的难度远远超过第一件事情，挣点钱很容易，但是你真正要从思想层面去影响人，实话实说，如果没有一等一的务虚的功夫，成功的概率是极小极小的。
大家看过《盗梦空间》，影片里的盗梦者为了影响富二代，让他去把自己父亲的企业分拆掉，要通过做五层梦才实现这个目标，梦中再做梦，五层才把这个念头植入这个富二代的内心深处。你可以想象有多难！所以改变人极难，影响人极难，你要想把人组织起来，这个是亘古以来人类最大的挑战。
1/ 把人组织起来的挑战
从理论上讲，中国企业组织能力发展有三个阶段。中国人传统上用得最多的是下图左边的基于私人关系的原始组织，就是靠血缘、地缘、业缘，靠老大那张脸。它的模板是人类最古老的组织：家庭。中国人要想做件什么事情，首先得靠血缘；血缘没有了，就模拟血缘：倒两杯酒，然后手指头扎一下，滴两滴血进去，把酒喝了，就成为结拜兄弟。如果非要上纲上线，喝自己的血，就算cannibalism，茹毛饮血，就算原始人了。但几千年来中国人只能靠这种原始的方式去组织人，没有别的方式。
第二阶段是基于机器式运作的初级组织，这种组织模拟的对象是军队。可怜的中国人连第二种组织几乎都没有完全发育出来，所以一直是“打仗亲兄弟，上阵父子兵”，历史上稍微有一点战斗力的军队，岳家军、戚家军、杨家将，都是靠家族纽带、血缘关系来维系的。
第三阶段是建立在普世价值观基础上的智慧型组织。普世价值观是中国文化里缺少的东西，一直到太平天国，中国人才明白，还能这样把人组织起来。当然太平天国这条线最后可耻地失败了。但另外一条线慢慢地取得了成功，这条线就是共参当。中拱的老师是苏共，苏共的老师是东正教（列宁是东正教家庭出身，斯大林本人是东正教神学院毕业生），东正教的老师是基督教。一个山寨版的山寨版的山寨版，拿到中国来都有摧古拉朽、无坚不摧的威力。
基于共同的价值观，建立一套游戏规则，每个人都按照游戏规则去做，在此之前中国人没有这种东西。共参当事实上是犹太-基督传承的一个变异。拱产主义是一帮被传统的欧洲社会排斥的犹太人聚在一起，想出来的一个乌托邦，一个意识形态系统。但是本质上属于犹太-基督传统。中国做得好一点的企业，全部跟这种组织方式有密切的关系。
打比方，任正非就再三地说，华为没有什么新东西，我们的不让员工吃亏，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗，批评与自我批评，这些都是拱参当的做法。他没有说谎，他不是在打马虎眼，他说的是真的。批评与自我批评，中国人没有这个传统。中国人的传统是反求诸己，是自己写日记的时候批判自己，像曾国藩一样，去朋友家吃饭，桌上有个美女，多讲了两个笑话，回去就批评自己是禽兽，我们只有这个传统。当面批评与自我批评是欧洲人的传统，大家看电影里头，女主角偷情，跑到教堂里去跟神父忏悔，它是那个传统的一个变体，到我们中国来慢慢变成了当面批评与自我批评。
阿里你别看他讲什么武侠文化，道教文化，关明生把GE的管理系统引入进来，但是阿里的魂完全是共参当的魂，就是马云再三强调的那八个字，“思想建党，政治建军”。他带领团队专门跑到古田会议的原址去朝拜，就是为了学习这八个字。所以国外的人评价马云，说他不是Jack Ma，是Jack Mao，就是这个意思。
现在在中国做企业，如果不去向自己最熟悉的智慧型组织学习，还是靠老大那张脸，或是靠一套严刑峻法，一头狮子领着一群绵羊，你真的根本不是人家的竞争对手，完全没办法跟这些共参当的学生抗衡。
这三个阶段分别对应人治、法治、文治（用文化来治理，用价值观来治理）；做生意、做产品、做公司；要素驱动，效率驱动，创新驱动。 过去靠要素驱动，最重要的是，搞到便宜的生产要素；然后是效率驱动，在公司内部建立一套机器化运作的体系。未来，最重要的是创新驱动，需要一把手在领导力上有很大的突破才有可能。
2/ 智慧型组织的三份薪水
什么是智慧型组织？智慧型组织是你要同时给员工发三份薪水，第一份是普通的财务意义上的薪水。你的工资，你的奖金，你的股权怎么分配？这里头有很多学问。这里我们不展开讲。
第二份薪水是能力的薪水，其中最重要是干部梯队建设。从中央到地方的各级党校、干部学院，他们一直都在搭干部梯队，几十年如一日地这么做，你就可以想见党的干部梯队，人才库有多么地充足，多么地丰腴。在企业千头万绪所有问题归根到底都是干部的问题。你真要是像华为那样，一个职位旁边有三个人等着上，他敢跟你叫板？门都没有，还没开始叫板就被拿下了，华为都是那样的，一个职位三个人有任职资格，谁上那就不是你说了算。
干部梯队建设是一切的核心。所以华为和阿里都有两个人力资源部，一个是传统的负责招聘、薪酬、培训的人力资源部；还有一个人力资源部，华为叫干部部，阿里叫组织部，负责的就是干部梯队建设。名义上这个干部部的部长，比那个人力资源部的部长还低半级，但事实上，干部部部长是见官高三级。
第三份薪水价值观的分享是一切的基础。价值观在中国尤其重要，是什么原因呢？因为中国的价值观实在太混乱。西方人他们再怎么讲diversity（多元化），讲宽容，讲多元，他们的价值观，common ground（共同基础）是非常清楚的，就是两个“希”字，一个希是希腊的希，讲究权利，讲究法治；另外一个希是希伯来的希，就是基督教的传统，犹太基督教的传统，讲究他人，讲究义务，讲究别人打你的左脸，你把右脸转过去给他打。一个是政，一个是教，政教分离，自他两利，形成了一个优美的平衡。
“政”的层面，保护你的产权，一个小茅房风能进，雨能进，国王不能进。但是“教”的层面，又告诉你，富人要进天堂，比骆驼钻针眼还要难，你必须要回馈社会。所以就形成一个非常优美的自他两利的良性的平衡。而中国人到现在为止，我们找不到这样的common ground，我们的价值观系统非常复杂，中国传统有一套，共产主义有一套，现代的普世价值又有一套，中国传统里头又分儒、道、法、墨、释，至少六七套自圆其说的价值观。所以在中国，找到共同的价值观就成为极艰难的问题，更不要说找到之后还要去确保人人都坚信它，信奉它，按它去做事情。
所以在中国，你说你是一个商业模式的发现者，没什么值得骄傲的；你是战略方向的调控者，没什么值得骄傲的；真正难得的是成为价值观的提供者。这才是真正的最大的挑战，它好比在西亚的沙漠里头去建一个滑雪场，得用多少马力的发动机，才有可能维持这个温度！但在中国做企业就是这样，你必须想办法让这个企业的人，简单、透明、直接，大家按照一个共同的游戏规则做事，一起劳动，一起分享。你可以在外面尔虞我诈，勾心斗角，男盗女娼，进了企业，你就必须按照这个简单、透明、直接的游戏规则来玩。这个对任何一位一把手都是最大的挑战。因为很简单，企业不是真空，企业没法真空，它到处都是漏风的口，企业里整风整三个月，不如回家老婆枕边风三分钟。你很难维持这个文化的浓度，所以你要用尽所有可能的手段去确保价值观的一致性，这个才是对企业家最大的挑战。
当然这三者是互相渗透，你中有我，我中有你的。价值观这么难影响，怎么办？首先搞定“一副扑克牌”，最核心的54个人。所以阿里也好，华为也好，他们就是拿这54个人练，烧不死的鸟是凤凰，泥坑里爬起来是圣人，受不了委屈的干部不是好干部。一定要确保这54个人认同企业的价值观，这54个人在，这个企业就在；这54个人开始腐化，开始堕落，这个企业根基就没了。54个人，逻辑上能够支持一两千亿的盘子没问题的。你要有四五个跟你完全同心同德的人，我觉得支持到一两百亿都没问题。有几个完全同心同德、可以背靠背的高级干部，很多事情你就是另外一种处理的方式。做企业难，难就难在这个事情上。
德鲁克说：“Culture eats strategy as breakfast（文化把战略当早餐吃）”。一个企业，价值观不对，文化不对，这个企业就没有希望了。战略对不对其实没那么重要，阿里现在也承认了，它最初的那个B2B战略是一个愚蠢的战略：介绍买方卖方认识，他们互相认识了，你的价值也就没有了，这是个自我击败的业务模式。华为也经历过小灵通的惨败、3G模式的选择惨败。但是有问题吗？没问题，只要企业的文化对，团队对，它自然会自我校正，它的战略慢慢又会长出来。所以战略和组织，如果非要说哪个更重要？组织确实比战略更重要一点。
所以松下幸之助说，一百人的时候，我要带着大家冲；一千人的时候，我要和大家一起冲；一万人的时候，我要站到后头运筹帷幄；几万人的时候，我要双手合十，以拜佛的虔诚之心领导他们。这句话在中国尤其贴切，只要团队人数多到一定的程度，你就必须是大祭司，什么角色都不如这个角色重要。什么叫大祭司？就是跪在最前头磕头磕得最响的那个人，他是最坚定的信奉者，最坚决的执行者，最热忱的宣灌者。而且这个位置是很难做的，不是因为你怕二祭司把你拱下去，而是一不小心，你就会坐到神坛上，你就会变成教主。一旦自我膨胀，就有可能自我爆炸，一不小心就成为邪教，这里的分寸感非常关键。
判断一个教派是不是邪教，就看一点，就是这个教派的创始人是不是还活着，只要他还活着就是邪教，就这么简单。不管他当初有多么高贵的梦想，他最后一言九鼎，他成为教主了，他就会变质，他就会堕落，绝对的权力变成绝对的腐败。所以只要创教人还在，他就是邪教，就这么简单。
所以马云为什么一而再再而三要去自黑，讲一些让大家不把他当回事的话，他其实是很努力地把自己从神坛上面请下来。他经常说，我就是杭州街道上一个小痞子。上次在亚布力人家问他，你死的时候墓碑上想刻什么字？他说“这里躺着个杭州佬”，就这几个字。他不想让人家把他变成教主，因为太危险了，这个企业就会进入一种像太平天国那种迷狂的状态。
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