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彼得·德鲁克认为：“组织型社会来临了，在其中，组织文化将凌驾于社会，而组织必须致力去做的，便是创造新事物。”
这就要求我们改变自己固有的思维模式，学会改善，学会活用知识，学会革新。
作 者：陈春花
来 源：春暖花开 （ID：CCH_chunnuanhuakai）
大企业的寿命很少超过人类寿命的一半。
20世纪70年代名列《财富》杂志“500强企业”排行榜的公司，如今有1/3已经销声匿迹。
大部分失败的企业，出现的问题会有所不同，但其根本的问题都是一个：学习能力很差。
大部分的组织学习能力不佳有其来由。
组织设计和管理的方式、人们定义工作的方式、员工被教育与互动的方式，这些要是没有做对，就会成为基本的学习障碍。对组织来说学习障碍是致命的。
真正的团队一定会成为学习型团队
“团队学习”是发展团体成员整体搭配与实现共同目标能力的过程。它是建立在“超越自我”之上的，因为有才能的团队由有才能的个人所组成。
但是只有共同目标和才能还不够，现实中不乏由有才之士构成的团队，其成员暂时共有一个目标，却无法共同学习。真正的团队一定会成为学习型团队。
组织在今天尤其需要团队学习，无论是管理团体、产品开发团体，还是跨机能的工作小组。
在某些层次上，个人学习与团队学习是无关的，即使个人始终在学习，并不表示组织也在学习。
但是如果是团队在学习，团队变成整个组织学习的一个小单位，它们可将所得到的共识化为行动。
在管理界，很多人都相信一个古老（但是错误）的前提：照我说的去做，而不是照我做的去做！但事实上，任何一个上司的行为都会潜移默化地影响他的员工和身边的每个人，这个就是“标杆的示范作用”。
《追求卓越》的作者之一罗伯特·沃特曼就曾指出：“人类似乎有两种学习途径，第一，通过分析我们的缺点并努力改正；第二，通过观察佼佼者并试着模仿他们。”
企业可以在内部形成相互学习的氛围。
这种学习的习惯，可以达成员工之间的相互欣赏、相互合作，消除部门之间的隔阂、上下级之间的距离。
更值得努力的是，内部学习通常可以带来大量的资讯共享，达成有效沟通。
内部标杆可以是员工、管理人员、一线岗位、职能部门，只要他们有成功的行为，就应该成为学习的典范。
把顾客的需求作为企业的学习标杆，有助于企业员工不断成长，不断学习，不断进取。向顾客学习是很多优秀企业尤为突出的一点。
我特别记得苹果公司为了了解顾客的购买习惯，专门设立小组，从顾客进入商店购物开始，全程跟踪录制，然后认真分析顾客在购买过程中的每个行为特征，由此寻找顾客对于购买价值的判断和理解，从而设计出最简洁的产品。
也正是“简洁”的设计理念，让苹果一跃成为全球领先企业，并且创造出颠覆多个行业的全新产品。
改变心智模式
20世纪40年代，苏格兰心理学家肯尼思·克雷克创造了“心智模式”一词，其后，这一术语逐步被企业界使用。
彼得·圣吉认为：“心智模式是根植于我们心灵的各种图像、假设和故事。就好像一块玻璃微妙地扭曲了我们的视野一样，心智模式也决定着我们对世界的看法。”
在企业内部，新的变革、新的设想、新的发展规划等要加以推进，往往会遇到重重阻力，甚至在组织成员普遍赞成的情况下，都可能无法实施，究其原因，是与人们固有的心智模式相抵触。
“因此，学习如何将我们的心智模式摊开，并加以检视和改善，有助于改变心中对于周遭世界如何运作的既有认知，对于建立学习型组织而言，这是一项重大的突破。”彼得·圣吉是这样理解的，也从中研发出修炼心智模式的途径和方法，在其名著《第五项修炼》中更是给出了“心智模式”修炼的技巧:
1. 辨认「跳跃式的推论」（leaps of abstraction）：留意自己的思维如何从观察跳到概括性的结论；
2. 练习「左手栏」（left-hand column）：写下内心通常不会说出来的话；
3.「兼顾探询与辩护」（balancing inquiry and advocacy）：彼此开诚布公地探讨问题的技巧；
4. 正视「拥护理论」（我们所说的）与「使用的理论」（我们依之而行的）两者之间的差异。
这四种技巧也许在你看来不太容易把握，但是如果大家愿意真正付诸行动，我相信一定是会有收获的。
我曾经带领过两家公司采用彼得·圣吉的修炼技巧，来改变管理者的“心智模式”，通过一段时间的坚持，我发现人们还是有很大改变的，特别是能够开诚布公地探讨问题。
所以不论这些技巧是否适合你，重要的是企业需要找到自己可行的方式来改变“心智模式”。
学会放弃，而不是设法延长
彼得·德鲁克认为：“组织型社会来临了，在其中，组织文化将凌驾于社会，而组织必须致力去做的，便是创造新事物。”
的确，将来企业将不得不做计划性放弃，而不是设法延长产品、政策、业务的生命。这就要求我们改变自己固有的思维模式，学会改善，学会活用知识，学会革新。
学会改善，即是不断超越自己。没有什么终极目标可言，不断进步才是追求的目标。
学会活用知识，即是知识的运用。就如，日本公司的全面品质管理、精益生产、JIT或德国与瑞士中等规模工程公司的顾客服务等，对于中国制造企业而言是极其重要的。
以我在美的观察到的情形而言，他们聘用了很多日本专家直接辅导和带领生产现场的员工，明显看到质量和效率的提升，也明显感受到工艺改进与产能释放的效果。
活用知识，可以改变我们的思维方式，创造出全新的概念。学会革新，即是行动。
进行革新，必须以实际行动来体行，它包括洞察力、大胆参与、争取获得出色成绩的风气以及组织对革新的支持。学会革新，就是要勇敢地直面失败，在永远的不平衡中前进。
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