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雷达卡
社会心理学中有个“过度合理化效应”原理，它是从社会心理学家费斯廷格的“认识不协调理论”衍生出来的概念：每个人都力图为行为合理性寻找原因，一旦感到找够了，就很少再继续找下去；而且总是先找那些显而易见的外在原因，如果外部原因足以解释行为，一般就不再去寻找内部原因了。
在企业薪酬激励管理实践中，很多企业都存在着薪酬激励“过度合理化”倾向，当公司过度重视薪酬刺激员工工作的时候，薪酬就变成员工工作的外部解释。员工再也不会为自己内部的兴趣而工作，也不会为自己的信念而工作：当薪酬涨一点，努力工作一段时间；当薪酬不涨的时候，就没有工作的动力。
薪酬激励“过度合理化”现象在目前的中国企业界普遍存在。看看新闻中形形色色的天价薪酬事件就知道这一普遍性。如果员工过于关注薪酬激励，而不是为自己的兴趣工作，员工所输出的产品与服务质量能够满足要求吗？这很令人怀疑！
当企业在迅猛扩张与成长时，薪酬总额预算与企业利润挂钩，薪酬的涨幅与企业利润的涨幅保持同步，则采用薪酬激励明显是行之有效的，因为这种方式极大满足了员工个人英雄主义成就感的内在动机。按照斯金纳的强化理论，当业绩上升时，就给予加薪，薪酬就变成了强有力的强化手段，员工把薪酬的高低看做自己在企业地位与成就的指示器，薪酬则变成激发员工工作强有力的手段。
但是，并不是所有企业每时都处于扩张期与成长期，大部分企业处于创业期或者相对成熟期，甚至很多企业处于衰退期，对于这些企业还能够潇洒地保持扩张期与成长期的薪酬水平吗？相信大部分企业都不会，大部分企业都还是把员工的薪酬水平结合劳动力市场与企业利润挂钩，但此时薪酬不可能成为一个强有力的强化手段，因为驱动薪酬总额增长的市场环境没有了。既然薪酬不能成为强化手段，则必须寻找其他的强化手段，因为这些企业的经营还要继续，需要员工保持积极性去满足客户的需求。
其实，薪酬激励“过度合理化”的原因很多。其中最大的原因在于市场经济给予个人英雄主义极大地发挥空间。薪酬本事并不具备多大的激励能量，但如果薪酬被赋与个人英雄主义成就的指示器时，而资本方或企业家也认可薪酬的这种指示功能，那么薪酬就极有可能激励“过度合理化”。薪酬激励“过度合理化”的第二大原因在于目前企业里崇尚的是竞标赛理论、赢者全得理论与丛林法则，企业薪酬机制采取的是职位工作制，员工通过竞争与打擂台获得高薪职位与高薪酬，这为个人英雄主义与薪酬激励“过度合理化”提供了肥沃的土壤。其实即便在企业成长与扩张期，或者在处于一个相对垄断的环境（比如说通讯行业与电力行业企业），企业的成功在于外界环境或者机会，而不是高薪酬；当高业绩并不是高薪酬驱动的，高薪酬激励明显有些“过度”了，对企业来说，过度超出劳动力市场的那部分薪酬成本是一种浪费。
那么，薪酬激励“过度合理化”倾向能够消除吗？答案是肯定的！最直接的策略有以下几个方面：
（1）改变激励理念与模式。无论企业处于什么发展阶段，薪酬激励都不应该是唯一的强化手段，而是应用综合激励措施来调动员工的积极性，比如说通过“理念牵引”、“活动推动”、“荣誉唤起”等诱导机制激发员工的工作热情与兴趣，打造员工“提”、“拉”、“带”的牵引力量。比如通过社会学习、社会助长、社会从众、评价忧虑等群体动力手段也是调动员工的工作积极性有力手段。
（2）放弃职位工资制，采用职能工资制，削弱薪酬激励“过度合理化”的土壤。在职位工资制中，员工薪酬只跟职位有关，这种工资制操作很简单，只要做简单的职位评估就行了，然后把员工薪酬跟其职位评估的分数相衔接。职能工资制一方面继承职位工资制的优良传统，但重要的是避免了其消极的一面。顾名思义，职能工资制是一种“既看岗又看人”的工资制。员工薪酬不仅跟岗位有关，而且跟员工能力有关。职能工资制打破了“千军万马过独木桥”的局面，因为只要员工提高自身的能力，照样可以获得认可，使员工专注于自身的专业与兴趣，关注于工作的挑战性与工作的创新性。
（3）给予员工一定的自我选择权，增强员工在企业中的自由度。自由选择权的给予提升员工在企业的平等意识与协作意识，增强员工的成就感，改变单纯采用薪酬作为成功指示器的局面。企业可以采用弹性工作菜单与弹性福利设置形式，建立给予员工自我选择权的管理机制。例如可以采用“积分”的方式，员工通过自身的表现赚取“积分”，企业制定各种福利的“积分”兑换方式并组织员工兑换“积分”，员工通过这种兑换获取自己喜欢的福利。给予自我选择权可以使员工心理感觉自己是企业的主人，在一定程度上能够削弱薪酬激励“过度合理化”。
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