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容易的钱不好赚了
To B的回暖并非一帆风顺。
2015年，大部分投资者与创业公司都感受到了企业服务市场的巨大潜力，却低估了其难度。
在2015年的企业服务“元年”之后，2016年，该领域创业公司数量却出现断崖式下跌，投融资数量和金额都开始回落（单笔平均投资额有所上升）。根据IT桔子的数据，16年企业服务融资数件数从15年的973件回落至740件，融资总额从397.8亿人民币减少至382.7亿。
资本降温的原因，除了资本寒冬外，有着B、C端两类服务截然不同的逻辑。
“To B与to C的逻辑截然不同。”石墨文档创始人吴冰告诉甲子光年。
To B之难，首先是产品和服务打磨期慢。与面对C端大量“小白用户”不同，企业服务公司所面对的是与自己同等量级或更大的组织。一个企业服务公司不仅要输出产品，产品输出后还需要监测部门监测使用状况，所以to B的技术公司，不仅要有产品，还要有从售前到售后各个环节的综合服务体系，还必须深入了解客户所在的行业，这涉及比C端市场更复杂的专业认知——沙滩上捡贝壳赚不到钱了，to B企业们只得造船扬帆，深海取珍珠。
其次是获客成本高，客户的决策过程长。国内企业对企业服务的接受度仍然较低，公司要承担教育市场的成本。企业服务客单价较大，购买者往往会慎重考虑。销售部门去市场上看一下，什么产品好，一个一个做评估，找销售来面谈、实测，最后还要商务谈判。甚至很多大型企业的CIO在评估企业服务的标准时有一百多个问题的清单。成单时间短则三个月，长的需要一年甚至一年半。
对新入局的创业公司和科技巨头来说，以往的互联网经验不一定能复用到to B领域。以往中国创投圈习惯的“消费互联网思维”难以直接套用于新的战场。比如免费和补贴，在消费互联网中已被认为是理所当然的获客手段，但在to B领域却不一定有用。客户不信赖免费产品的售后和维护，免费也可能使用户缺乏动力去付出使用技术工具的学习成本，使产品成为鸡肋。
单纯的互联网思维或技术优势也很难撬动中国企业市场中的大中型企业客户。大组织有自己的管理方式和节奏，如何满足大型企业在安全、合规和容灾等方面的需求，如何拿下大客户，都是出生于消费级互联网的创新者并不熟悉的内容。
中国的特殊性还在于，信息化、云计算、人工智能，发端不同于历史时期的三波技术浪潮一起袭来。某些行业中信息化的不完善，会限制智能化和大数据的应用，使一些设想的商业模式无法展开，比如医疗领域的数据孤岛问题，比如金融业的数据敏感和数据质量问题。
于是，很多投资者观察了3年的企业服务市场后，却渐渐发现，与C端公司的指数型增长不同，每年2-5倍的线性增长，可能是to B市场较正常的发展轨道——它很难带来短期的戏剧性高回报。
观察美国目前的企业服务独角兽，其成为独角兽用时的中位数是8年，平均是8.8年。这是一个需要耐心深耕的赛道。
经过2015年的爆发，2016年的回落，2017年以来，企业级服务开始出现理性回暖趋势。
2018年第一季度，企业服务仍是最热门的创投赛道。根据VC SaaS的数据，其投资数量是267件，与第二名的硬件（202件）和第三名的医疗健康（146件）拉开了明显差距。
两三年内回落之后的再回暖，是刚需支撑、市场理性化和国家意志的多重结果。
投资人和创业者意识到“容易的钱不好赚了”，人们的心态逐渐转向理性。
真诚创投李剑威曾说：我觉得所有的SaaS创业者一定要有一个心理准备，SaaS或者整个企业服务领域，不会像to C那么快，一定是持久战，一定是阵地战，一定是攻坚战。
从政策导向看，国家也意识到结构调整的重要性。
上一波发生在中国的信息技术浪潮提高了C端人民的生活，却没有有效地提升产业效率。国家层面已敏锐地意识到：盛世危局，如果中国不抓住互联网与高科技的高速发展机会，不借助互联网和信息科技完成产业转型，中国将会错失在企业级、工业级互联网领域追赶欧美的机会。
“供给侧改革”的题中之意，正包括使用科技手段提升产业附加值，淘汰低效的落后产能。而效率提升的空间来自IT化、自动化、智能化。
根据VC Insights 对2017年共10279起投融资事件的数据分析，“创投国家队”在聚焦具有高成长性、符合国家战略方向，涵盖突破性技术的高新企业，其中，企业服务、医疗健康、生产制造是国字号投资机构出手最集中的领域。如管理深圳市政府创投引导基金的深创投，在2017年投资最多的领域就是企业服务，占总投资数的18%。
专注企业服务领域的钛资本创始合伙人周鹤鸣的判断是：国家层面对信息安全的关注，以及去IOE（去掉IBM小型机、Oracle数据库、EMC存储设备，代之在开源软件基础上开发的系统）趋势，为这一波本土企业级服务的发展腾出了窗口期，特别是在IT基础架构领域，2015年至2025年这10年可能是最好的成长时代。
山头林立而非巨峰入云
创业公司涌现，巨头入场、资本汇入，大to B时代的竞争序幕已经悄然拉开。但这一次，战局可能不会那么有趣，移动互联网竞争中的“外露的戏剧化”将难得一见。
不管是当年狗血的3Q大战、还是目前今日头条和腾讯系围绕微信封禁短视频而上演的“互怼”，互联网之所以大戏连连，是因为大家都在争夺同质性的猎物：个体消费者的时间、注意力和精力，以形成规模化的平台型经济。不同产品形态之间，出发时看起来井水不犯河水但往下走却可能互相染指，步入“无限战争”——短视频对朋友圈的“侵袭”、美团开始涉足出行都有相似逻辑。
而在企业级服务领域，我们可以看到两类机会，第一种是云服务、5G等基础设施；二是接近客户和场景的，需要和各行业深入结合的应用层。从业务属性上来说，这两类机会都比平台经济天然更远离垄断，靠近“百花齐放”的共生格局。
盯上新一代通用型基础设施的是巨头。
老一代巨头正在积极升级。甲骨文、微软、IBM等提供通用软件服务的老牌公司正积极跟上云计算、大数据和人工智能的步伐，希望以此构建新一代基础设施及通用平台。
新的科技巨头也趁势杀入。目前，阿里云已成为中国云服务市场的绝对老大，估值是行业老二腾讯云的10倍还多。在商旅人士密集出现的机场、高铁站已开始陆续出现“华为云”、“网易云”等的广告。
不过即使在云服务等基础设施层面，也需要根据不同行业特征做不同部署，所以腾讯会在现阶段把“超级大脑”战略分为5个行业大脑：医疗、城市、工业、金融和零售。
在行业中接近客户和场景的环节，共赢、共生就越发明显。巨头迫于资本和企业发展压力，主战场一定在自身盈利能力最强的领域。
而to B新业务的打磨慢且难，产业上下游需要不断融合共同升级，难以快速形成类似互联网产业的垄断和寡头。受限于产业间的壁垒，越接近客户一端和应用场景，越没有谁可以凭一己之力横向解决所有问题。
作为美国市场目前企业服务领域估值最高独角兽，Infor的发展模式很好地说明了企业服务这种“围绕行业，形成小山头”的特点。
这家成立于2002年的公司，目前估值100亿美元，服务90000多个客户，已成为全球第三大企业应用与服务供应商。
Infor通过并购交易拓展地区和行业，实现规模化，收购对象包括SCT、Brain AG、Future、Daly.Commerce等；它实际上由多家小型软件公司“组装而成”，每家公司服务于一个特定的细分行业部门，如汽车行业、服装行业、医药行业等。
在国内的创业公司中，to B的一些细分领域也已形成行业寡头。如视觉领域的商汤、旷视，数据服务领域的TalkingData、神策数据等。
通用的底层基础设施+百花齐放的应用层，to B回暖之后，将可能建立与互联网时代迥然不同的市场结构和格局。原来赢者通吃的超级马太效应，将转变为利益共享、合作共赢。巨头再大也无法海纳百川，再小的细分领域也足以容纳规模百亿的小山头。“后互联网时代”的“混合正交新商业生态系统”可期。
要想真正改写细分产业的格局，仅从技术切入无法获得话语权和定价权，需要占领产业上游资源分配节点，这离不开对产业的深刻理解，也离不开产业中原有巨头的参与。因此，技术提供商和行业巨头通过投资、并购、合资等形式紧密捆绑，共同服务于行业的代表案例越来越多。
如此前甲子光年报道过的昆仑数据，他们在每个服务的细分行业里与产业链关键节点通过合资等方式深度合作，共建“工业互联网”平台——如与国家电网青海公司共同建立新能源互联网平台“绿能互联”；与国内最大风电装备制造企业金风科技合作风电工业互联网平台“金风云”。
在被认为是5G、语音技术和自动驾驶技术将大有作为的汽车领域，拥有深刻汽车行业认知的整车厂和长于信息技术的互联网公司、技术公司的合作也越来越多——BAT、讯飞等公司都在积极展开和长安、一汽、比亚迪的合作，为其提供智能交互技术，这也是科技巨头们抢占语音入口的重要场景之一。
To C到to B的转移，还会带来创投新旧势力的更替。过去长于to C，并通过千倍、万倍明星项目建立江湖地位的风投机构，不一定能抓到to B的机会。To B的投资最考验两点：专业判断和耐心，耐心需要以专业判断为基础。研究驱动的、能扎根行业的、有专业知识的投资机构有可能乘新风向崛起。
未来我们将会看到的是，市场竞争的戏剧性故事少了，安静打磨服务的公司多了，科技作用于行业，进而作用于每个人的生活方式，不再是忽如一夜春风来的快速扩散，而是润物细无声的逐步潜入。
这将是一条更慢，更难的路，这将是一次更值得期待的旅程。
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