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雷达卡
“小米在组织架构上发生了裂变，这是成长型企业的一个重要表征。”清华大学经管学院创新创业与战略系副主任、副教授李东红说。
小米上一次人事调整是发生在2017年11月，今年7月上市之后，小米又出了一个大动作——对其组织架构进行大幅度调整。
对于小米而言，人员每一次调整都让小米更上一步台阶。两次的人员架构调整预示着团队年轻化对于互联网企业的发展越来越迫切，另一方面企业调整适应不确定性并持续变化的能力不可或缺。
来 源：笔记侠（ID：Notesman）
今年7月上市之后，近日，小米又出了一个大动作——对其组织架构进行大幅度调整。
增强了总部管理职能，成立了集团组织部和集团参谋部，由两位联合创始人刘德、王川分别挂帅；
同时，改组电视部、生态链部MIUI部和互娱部等四个业务部重组成十个新的业务部，负责人直接向CEO雷军汇报。
上一次人事调整是发生在2017年11月。
其中，最引人注目的是让原负责小米网的林斌转而兼任小米手机部总经理，直接向雷军汇报，原负责小米市场和小米影业的黎万强改任为品牌战略官等。
10个月内小米在组织架构上发生了两次裂变，这是成长型企业的一个重要表征。
同时，从这两次架构调整中也释放出两个关键信号：
一个是团队年轻化对于互联网企业的发展越来越迫切。
另一个则是在以不确定性为主旋律的互联网时代，企业调整适应不确定性并持续变化的能力不可或缺。
对于小米而言，人员每一次调整都让小米更上一步台阶。
核心团队的不断迭代
在战略大图景下，组织有其相应的HR战略大图，具体可分为组织的心力、脑力、体力。
心力是什么？是使命和文化，让组织有强大的驱动力往前跑。
脑力是什么？组织本身有实现目标的能力。
体力是什么？是组织的结构、流程、机制。
心、脑、体整个是为了激发组织能量，让整个组织围绕使命和愿景而努力。
经过8年奋斗，今日的小米已经成为营收过千亿，员工近两万人的公众公司。
下一阶段的目标直指营收万亿，员工规模十万。而要达成这一目标，就必须增强大脑能力。
如雷军在邮件中所言，他想把经验丰富、年富力强的核心高管收归总部，无论是组织部还是参谋部，都将成为小米最强有力的“大脑”，发挥作用。
帮助自己制定集团的发展战略，并从战略和公司管理层面督导各个业务部门的战略执行，为企业并发后劲蓄力打气。
组织不断进行变革，是互联网时代企业应对各种不确定性的不可或缺的能力。
但要核心团队能够保持迭代的能力，在互联网巨头中也只有阿里巴巴、华为等几家企业在践行着。
不确定性，是阿里巴巴的组织常态。
对于每一个公司来说，也许介绍其组织体系架构都是团队建设中最明晰的部分。
但在阿里巴巴，这却恰恰是最难以被描述的一个部分。
这一方面是因为阿里巴巴的组织体系总是在变化。
另一方面也是因为阿里巴巴正在构建一种面向未来的组织体系，而这一体系现在还很难说已经成形。
阿里巴巴曾提出过一个理念：互联网公司必须是圆的。
互联网本身生产力是网状经济，它不是一个垂直经济，最能促进网状经济发展的就是网状、圆形的环境。这也与管理学大师德鲁克的观点不谋而合。
德鲁克在1988年就曾经预言：由于信息技术的普及，20年后的典型大企业，其管理层级将不及今天的一半，管理人员也不及今天的1/3。
在这样的企业中，工作将由跨部门的专家小组来完成，协调与控制将更多地依赖雇员的自律意识。而20多年后，阿里巴巴正在朝这样的企业迈进。
在2012年2月份，阿里曾经做过一次调整，形成的组织结构叫“七剑”，即七个集团的子公司。
但这一体系只运行一年时间不到，在2013年初，马云通过邮件宣布，将阿里巴巴拆分为25个事业部(BU)。
尽管后来的发展并不能说尽如人意，但阿里通过拆解自己，不断地对“用互联网思想管理公司”的探索。
在阿里巴巴集团担任总参谋长的曾鸣，是架构调整的参与者之一。
在他看来，可分为三个层面：
1.通过相对开放、紧密、互动的沟通中，始终保持阿里对于自身使命愿景和文化的强烈共识；
2.实现平台的成熟，最终找到一种互联网的工作方法，承载高频率的深度互动；
3.在这个过程中演化出不同的组织方式，比如内部员工的自由流动等。
曾鸣认为：
做互联网很重要的一点是需要对不确定性有高度的容忍度，甘于失控。
阿里巴巴的管理架构越来越完善，从马云退休就能略见一斑：
2018年9月10日，马云宣布第三次退休，在一年内，把董事局主席的位置交给张勇，股票下降的幅度也是非常小的。
对于阿里这么大的公司而言，马云能够安然退休，证明阿里的职业经理人体系和管理架构，越来越完善，没有马云也能独当一面。
对于多元化、规模化发展的小米，需要清晰的战略方向和充足的人才保障。
中国人民大学商学院企业管理系教授王凤彬分析说：
总部增设负责战略规划与协调、核心管理干部培养与发展的机构，强化了飞速发展企业的战略管理与人才开发能力，使在前方分兵而奋力作战的业务部门能够得到前瞻性的指引与核心能力的支撑。
把一线阵地交给年轻人
改变世界的从来都是年轻人。
判断一个组织是否具有战斗力，关键就在于公司是否能够吸引到年轻人进来，是否给年轻人以发展机会。
过去30年里，华为吸引到的最优秀的毕业生，在中国企业中可谓排名第一。
现在的华为，60%的部门经理是85后，41%的国家总经理是80后，同时，在华为的地区部总裁中也不乏80后的影子。
即便如此，今年华为心声社区发布的任正非关于人力资源管理的纲要中，任正非仍然强调，目前华为队伍最主要的问题：
一是研发队伍需要年轻化，二是高级人才需要有战斗力。
对于干部选拔，任正非称2018年持续破格提拔，在15、16级破格提拔3千人，17、18、19级2千人，其他层级1千人，要拉开人才差距，让这些负熵因子激活组织。
阿里巴巴的人才队伍构建也有这一特点：没有一成不变的人事关系。
元老级人物，在一个领域积累足够，便会铆足了劲头往更广阔更艰难的领域拓展。
同时，他们也拒绝“元老”，真心培养更年轻的接班人。
像淘宝网蒋凡（85后）这样的80后，在整个阿里的管理团队中占比超过50%，而且阿里合伙人的制度中，也已经开始出现80后的身影。
当时内网有员工调侃，90后可以开始准备了。
同样，小米此次组织变革中，也选择将战线全面铺开，将更多的年轻人才放到阵地上去锻炼，所谓的“在战争中学习战斗，在战斗中快速成长。”
小米改组了10个新业务部门，同时任命了多达14位正副总经理，他们多以80后为主，最年长者也不过42岁。
雷军还表示，10个新部门成立的背后，有更多二级部门等分支团队中年轻管理人才、专业人才脱颖而出。
这一动作，小米正朝着年轻化的方向演进，做好了人才梯队的传承准备。
没有老兵，没有传承。没有新军，没有未来。
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